TPM是工厂全面改善活动（Total Productive Maintenance）的英文缩写，1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。

1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的PG（创新小组）改善活动，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（Loss）发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。简单地说，TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动。

TPM活动内容的扩展

随着TPM活动的深入推进，TPM活动的内容也在不断得到发展和扩充。如图3-3所示，在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升。目前，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。

TPM的活动内容：两大基石与八大支柱

TPM活动的内容可以概括为两大基石和八大支柱。以彻底的5S活动为基础，通过不间断的小集团PG改善活动，以分科会的形式倡导各部门、全员工的参与，在自主保养、专业保全、个别改善、品质保全、事务改善、环境改善以及人才培育等八个方面做出改善，打造出有良好效益和持续发展动力的一流企业。

1．TPM两大活动基石

TPM活动的两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制：

5S活动

一般说来，彻底的5S活动是TPM活动推进的基础台阶，脱离了5S活动是不可能实现TPM的。5S活动的作用是基础性的，任何有TPM意图的企业都应先推行5S。但是，如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高，即无法达到TPM的零消耗目标。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。

小集团活动机制

小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基石。小集团是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。

2．TPM八大活动支柱

TPM活动的展开有八个重点，也被称为TPM八大支柱。八大支柱包括了工厂管理中方方面面的内容，具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等，如表3-1所示。其中，自主管理是TPM中最为核心的内容之一。

在实际管理过程中，企业内各部门的分割必然带来管理效率的整体下降，而八大支柱通常需要跨部门的机制来实现。这样，通过开创跨部门的改善活动，以重叠式的小组活动来达到意识和行为的变更，能够使整个管理环节连贯起来，进而达到最佳的设备综合效率和经营效率。

TPM四大目标

TPM活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪费“零”化。在TPM活动过程中，要把需改善的事务变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断的调整与优化。因此，TPM四大目标的达成过程是一个持续的动态过程。只有以此四大目标为改善的终极目标，才能减少故障，缩短PM时间，提高效率和人均生产量。

TPM活动期待的效果

TPM活动期待的效果就是要实现Q、C、D、S、M的全面提升。其中，Q、C、D、S、M分别是指品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和员工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S体现的是一种有形的效果，而M体现的则是无形的效果，任何管理项目或改善活动的效果都可以从Q、C、D、S、M这五个方面进行评价。

1．有形效果

有形效果可以帮助企业赢得更多的利润，取得好的综合效益。由于有形效果能够以利润等可见的方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期，减少各类不必要的损耗，节约成本。

2．无形效果

企业开展TPM活动产生的无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意识的增强等。

增强员工的改善意识

企业开展TPM活动以后，员工的改善意识会有所加强。他们了解到企业追求的目标是零损耗，意识到需要无休止的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。

提高员工的技能水平

TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工的工作技能得到提高，公司会大大受益，人才储备的数量和质量会有质的飞跃。

培养积极进取的企业文化

TPM将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业进行竞争的有利武器，企业文化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。不管是5S还是TPM，都是通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业的文化。这样，员工的精神面貌和自信心才会不断增强，企业的凝聚力自然也会得到提高。

TPM的三大管理思想

TPM拥有众多的活动机制，但是，这些活动机制归根结底都是建立在预防哲学、“零”目标、全员参与和小集团活动这三大管理思想基础之上的。

预防哲学

预防哲学是TPM的核心管理思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”。通过确立预防的条件，防患于未然。进行日常预防、健康检查和提前治疗，从而排除物理性、心理性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良疾患，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费的发生。

“零”目标（零缺陷）

目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，TPM要求企业一定追求“零”目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷，就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。因此，“零”目标是管理理念的最高境界，需要我们持之以恒的去追求。

零缺陷、零事故、零灾害等“零”目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”目标时，企业就应当追求“零”目标；如果竞争对手也在追求“零”目标，或者已经接近“零”目标，那么企业就应该用速度制胜，加速达到“零”目标。一句话，追求“零”目标就是为了建立企业的竞争优势。

全员参与和小集团活动

TPM的第三个管理思想就是全员参与和小集团活动。全员参与是当代企业管理的普适理念，只有全员参与，才能长久、持续地维持企业的改善和革新活动。因此，对于企业管理者来说，最重要的是要建立起各种各样的小集团活动机制，提高组织成员参与的热情和参与能力，建设被激活的团队，实现组织成果的最大化。

组织成果的最大化要求将某一个改善团队成功的事例及时地向所有团队、所有部门进行推广。这样，不但能够让成功团队的成员在心理上获得满足，使其有进一步改善的信心和动机，还能激起其他团队成员的好胜心，带动整个团队的改善活动。

全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。

TPM实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。

1.产品质量      

在经济全球化的影响下，企业面临着全球范围内的激烈竞争。企业所生产产品即便不出口，也要面临国内相同产品的竞争，在激烈的竞争中，企业必须满足市场不断变化的需求才能求得生存与发展。为此，一些世界级的大企业对产品制订了严格的质量标准，例如摩托罗拉要求自己产品的合格率要求达到99.9996%，换句话说，一百万件产品中仅有四件是废品。

产品质量的关键是什么？是生产设备！

生产一流的产品就必须拥有一流的生产设备。但是如果没有一流的设备管理，那么再好的设备在生产过程中也不可能一直保持良好的状态。对于已经推行质量认证体系（如ISO）的企业,TPM体系的建立相对要简单些，两者体系可以结合起来应用而无须再建立一套新的体系。TPM可以作为广义上的质量体系中的一部分，即生产设备的质量监督体系。

2.及时生产制      

及时生产制是一种极其有效的管理模式，其最大的优势在于可以大大减少企业原料及成品的库存数量及范围。但是及时生产制取决于生产设备的可靠性，如果在及时生产制的实施过程中设备突然失灵将使企业面临极大的损失。

现代企业在日趋激烈的市场竞争中必须提高生产率以减少循环时间。对于企业的客户来说，生产时间的减少意味着订单规定的交货时间可以得到保障。而生产设备的故障、空转及自身任何细微的缺陷都将使企业提高生产率的努力落空。

及时生产制和减少循环时间在通常情况下可以加速生产循环。在这一方面，调整或准备时间是决定性的，因为这种调整和准备工作将导致停机。早期关于设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中，调整与准备时间要占到50%左右。对于持TPM理念的人来说，这将是设备效率最大的损失之一。

在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施。企业界有许多这方面的案例，最初需要一个半小时的准备时间可以被缩减为45分钟乃至10分钟。在理想的条件下，TPM的目标是将这一时间减少至10分钟之内，而操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。

3.生产成本        

许多企业往往注重制造成本的降低而忽视了通常情况下占生产成本5%～15%的维护费用。

降低成本的关键不仅在于费用本身，更为重要的是工业生产发展的趋势。由于自动化、高速化设备以及机器人的出现，单位产品的生产成本不断降低，而另一方面，由于设备维护方面的费用却在不断增加，这是现代设备日趋复杂所导致的结果。许多企业寻求降低维修费用的途径，但是他们关注的仅仅是不可预测和控制的突发故障的维不仅能够降低维护费用，而且可以较大的改造生产设备的效率。

4.设备的生产能力        

对于设备的生产能力来说，企业制造产品，维修则可以对企业的生产能力起到保障作用。但是在实际生产过程中，企业的管理人员对自己企业中生产设备的实际利用率、实际有效度及实际性能则未必能够全面了解和掌握。在企业的生产实践中，不仅老旧或服役期满的设备如此，一些新的和现代设备常常也存在综合效率低下的问题。对一般设备和关键设备的调查也显示出同样的综合效率低下的问题。备综合效率的低下造成大量可资利用的生产能力的损失，这就相当于许多现有生产设备在无形之中消失了，这样的损失对于企业发展的形象是非常严重的。一些企业，如美国田纳西Eastman公司的经验表明，TPM系统的建立可以在无需投资的条件下较大幅度地提高设备生产能力。

5.环保与节能      

目前，环保已成为日益为人们所关注的问题，相关的法律条款也日趋严厉。设备在提高生产能力，制造更多产品的同时已不再被允许向大气、地表和水中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才可以投入运行。

环保问题的另一方面是节能。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下的重要原因，企业面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备效率达到最大化。    

上述问题与挑战是所有企业为增强自身市场竞争力所必须面对的问题。运行良好的TPM系统可以在无需花费太多费用的前提下解决企业所面临的这些问题，改造设备的运行质量和生产效率。换言之，在达到上述目标的各种措施中，TPM可能是投资回报率是最高的。一些德国世界级大企业（如戴姆勒·克莱斯勒、邓禄普）推行TPM管理模式的案例表明，在TPM项目上的投资回报率甚至可以达到200%～400%。