从事咨询行业多年，作为一名资深的企业管理咨询师，自从我们推行“赢利中心管理模式”以来，得到很多企业家的认可，“赢利中心管理模式”就是阿米巴中国式落地，即继承了稻盛和夫的核算思想，又创新注入了互联网组织
1.再怎么忙生产，别忘了研究用户的要求，未来都是小众化个性化订制化制造公司，市场和研发必须捆绑在一起，用户的产品满意度才是竞争的源头。 2.生产管理找的就是流动的节拍，人机料法环的节拍，销售与生产，
近来在走访民企的过程中，一圈下来，企业几个问题成为共同话题。经营的重心是客户，听不到终端客户的心声，收不到终端客户的要求，企业将失去市场竞争力，产品将必然边缘化，同质化。2.运营的中心是市场，直线职能
我们采取的管理方法和制定的制度，首先得问问管理者是为了管控还是为了管理？1.目标制定，制定年度目标的多，完成目标的少。一般都会自上而下的分解，分一层加一个比例，有的会从下往上报目标，进行上下结合谈判，
走访了传统小制造厂，几个特征数据值得反思1.一年毛利几百万，二线人员工资去掉百八万，其他费用去掉百八万，所剩无几。2.配备其全的部门和经理，几十个人，不产生什么效益，反而产生内耗，工作效率极低。3.老
最近在研究学习尤登弘老师的赢利中心管理模式，这是一种让企业能够快速增利的经营模式，我有一种预感，这种模式将在民营企业掀起一场大的经营管理模式变革。让我感到惊喜的是，这两天走访的几家温州鞋厂，竟已率先把
服务业走出去，要稳步扩张必须解决几个问题1.产品设计和产品体系构建。 服务业是直接接触客户的行业，而客户的需求是随着社会结构，个人需求而发生变化的，所以我们设计怎样的产品和服务完全来自客户的需求。我们
有业绩没利润，利润逐年下降。 有部门没价值，内耗逐年升级。 有想法没落地，管理难以突破。 对于本土大作坊式企业如何突围？一句话发动群众的力量，让员工当家做主。建立划小核算单位、参与经营、自主决策、利润
民企上了一定规模之后，人力资源、行政、财务、客服、总经办、企管部等职能部门也相继建立庞大起来。这个时候老板和总经理白天在公司大多在忙各个部门的目标管控，但制约目标达成的往往是部门专业技能和部门
持续经营是为满足各利益相关者的需求而建立契约的过程。民企在经营的过程中，应该更多关注与员工伙伴的契约关系，与员工建立3层契约关系：1、利益契约，2、梦想契约，3、幸福契约。我在咨询服务中，发现很多员工
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