当公司度过生存期，走过成长初期，进入扩展阶段，业务多元化的格局就会呈现在管理者面前。其具体表现为要么产品类别增多，要么客户群开始细化，要么走向跨地域经营。此时，梁学荣老师讲道，一系列棘手问题会
客户：广州合鸿达投资公司 地点：广东省 - 广州 时间：2015/8/25 0:00:00 ● 事业部制是一种以事业切分对抗规模惰性的发展模式 ● 事业部制是一种以事业类聚打破通而不专的业务架构 ●
所谓战略性人力资源是指在事业部战略计划执行中起关键作用的人才。例如，事业部立项的某个产品是上升到事业部乃至公司层面的重大战略性产品，那么这一项目负责人是谁，按照什么任职条件任命，如何对其进行激励和考核
在事业部制企业当中，多事业部之间的销售协作还是拥有很大空间的。尤其是存在一定相关性的事业部之间，这种合作经常发生。通常事业部之间的销售协作主要有以下五种模式： 1、产品互为代理事业部可将其他事业部视
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在组织管控角度，对事业部大区销售机构的管理主要分三部分内容：一是确定事业部大区机构的设定原则；二是对大区机构内部组织架构进行界定；三是明确各事业部大区机构之间的关系。1、大区机构的设定原则如果不对事业
在强调稳健与持续发展的企业中，基本都要制订和推动事业部主要岗位继任计划的执行，并将其纳入到对现有岗位人的考核当中去——事业部制管控专家梁学荣老师说道。也就是说，这是公司立足持续发展的一项制度性安排，是
对于管理者而言，都希望下属事业部能够个个“冒尖”，不希望有的事业部迟迟发展不起来，成为“掉队分子”。因此，在发展与管控机制上往往会动一番脑筋，其中一种比较有“动魄力”的方式便是“大鱼吃小鱼”“快鱼
对事业部的总体编制管控属于一个比较具体的问题。通常情况下，总部对事业部的全员编制不会做严格管控，而将人员的增减权下放至事业部。但也有企业对事业部编制实行一定管控，主要针对以下三个方面： （1）设立事业
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