简介：奥格尔维定律，也称奥格威法则、奥格尔维法则。

   奥格尔维定律，来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，董事们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。

提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维

奥格尔维宣告，强调的是人才的重要性。

   1、一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。

   2、光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

3、每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

操作实务

要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的"关键人才" 。因而：

     1、在招聘时，尽可能的利用猎头公司。因为，行业内的精英大都被猎头公司关注。

   2、优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时，撬边的技巧是：可告诫"优秀应聘者"，原雇主挽留是暂时的，是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。

   3、要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法。董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者"盘道（如：谈谈双方对行业的认识）"，以进一步了解他们对行业的认识水平。

   4、待遇留人。著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出：只讲"重视"，不讲"待遇"，不是真正的重视人才。

留住“关键人才”的4种方法：

一是待遇，二是晋升（或叫职业规划），三是情感留人，四是培训留人。

就晋升来说：因为，做出优异业绩的员工，他们希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。

就情感留人来说：企业的高管要常常地问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？是否存在反生产行为？你有什么意见和建议？

企业高管也要常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴，有没有及时的奖励他。

反生产行为，是指是指许多经理人经常在无意间压制企业里的明星的绩效。

温和的做法是：“慢慢来”、“再等等”，或“再研究研究”，或“等待恰当的时机”，或“暂时不要跟别人提那些想法”。

明显的做法是：经理自己、及其团队排斥或边缘化表现最好的员工，为的是不让其他人“感觉不好”。

造成这一“反生产行为”的根源有２点：

（一）缺乏自信。当下属更能干、精力更旺盛或更聪明的时候，有些经理人感到了威胁。对那些比较在意自我形象的经理人而言，表现优秀的员工会让他产生巨大的焦虑感。对于那些心术不正，动机不纯，自私自利的经理人而言，表现优秀的员工会让他产生巨大的恐惧感。

（二）缺乏想象力。有些时候，经理人就是不知道如何对待一名出众的员工。当下属迅速完成了第一项任务后，呆板的经理常常还没准备好第二项任务。

这也就是为什么写材料方面的快枪手，干工作方面的高效率者，反而容易被某些领导误解为：这么快就完成了，不可能啊。肯定是草率从事、没有用心做、没有深入思考。便由此得出了质量肯定不高的结论。

那么，我们又该如何教育经理人克服“反生产行为”呢？

三点：1、落实走动式管理；2、实施开门政策；3、培养意识。

培养意识，掌握以下8点：

1、必须让榜样全力以赴地工作。即为榜样创造更好的工作环境和更佳的心里感受。

2、给他们挑战。找到他们的擅长之处，以及他们需要学习的地方。

3、精心设计任务，让他们到达更高水平。

4、对你的最佳员工要舍得赞誉，舍得大力宣扬。

5、让其他人了解公司最棒的人所做的工作。

6、记住，他们是团队的资产，团队的荣幸。

7、取消逐级汇报制度，打通信息渠道。建立全息工作环境。

８、必须落实责任。

就培训留人来说：那些优秀的员工，由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。

经典案例

案例一：钢铁大王卡耐基

美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着："一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。"卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过："即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是"钢铁大王"。卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为"钢铁大王"，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利•琼斯，就终日位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

案例二：李嘉诚的用人之道

李嘉诚统领的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精英人员齐聚一堂。在这种"强强联盟"的环境中，所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚自我"揭秘"："第一给他好的待遇，第二给他好的前途。"