人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何为高潜力人才，如何对其进行识别以及培养？

管理学家劳伦斯·彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当组织评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其能在更高一个岗位上做出出色业绩。因此，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。

1.评价潜力

那么，如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面以领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一、领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。第二、应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。

一般而言，关键成长性因素是一些潜在的且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。关键成长性因素具有以下特征：

• 在个人职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；

• 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；

• 很难被发展的特质；

• 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。

凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，共包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心、思维敏捷、善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

• 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

• 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

• 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

• 精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

• 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

• 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

• 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

• 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

• 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；

• 成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：

• 成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

• 权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

• 亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例：

如果评分在4分以上，说明该员工具备良好的发展潜力。但是，这一结果并不能说明该员工可以被提拔。员工能否被提拔还需要评估“该员工是否具备提拔到更高岗位所必需的知识、经验和技能”。这些技能、知识和经验可以通过教育、培训和职业经历来获得，是胜任岗位工作的必要条件。如果不具备这些所必须的知识、经验和技能，说明准备度不够。因此，对于潜力的评价还需要参照目标岗位的要求。它基于领导力管道理论，评估潜力常用的模型是“十字模型法”。如下图所示。

按照员工在集团公司里面的发展通道，一般包括六次转型，每次转型（每个十字）都要求不同的技能、思维观念和时间安排。在每个十字层内，根据需要达到的绩效标准，把潜力分为：转变的潜力、成长的潜力和熟练的潜力。

基于十字模型法的三种潜力界定：

• 转变的潜力：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，即基本晋升的潜力。

• 成长的潜力：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，基本具备在岗位上承担更大职责的潜力。

• 熟练的潜力：基本符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。

除此之外，识别高潜力人才还要识别一些关键的阻碍因素，也是一些致命的个性障碍。对于高层领导者而言，以下特质往往是致命的阻碍因素。

表1：阻碍成为高管的常见阻碍性因素

2.发展高潜力人才

高潜力人才如同一块未经雕琢的玉石，对高潜力人才而言，最需要的是经验和知识。因为知识可以传授、经验需要积累，所以，高潜力人才培养的关键是“如何缩短培养的时间”。为此，高潜力人才的培养最主要的方式是“经验式培养”。经验式培养主要包括以下方式：

第一、经历中学习

一般而言，在经历中学习常用的培养方式是参与一些重要的项目，或通过轮岗等方式进行培养。从经历中学习，最佳的方式是提拔，提拔到更高职位上进行锻炼。所以，对高潜力人才培养最佳的模式是“小步快跑”，开辟一条不同于普通晋升通道的“高速公路”。

如果采取轮岗对高潜力人才进行培养，常用方式是采取经验式轮岗。即为了实现经验的积累与拓展，与具有一定管理技能的人员进行岗位轮换。这种轮岗与轮岗人员的职业发展、职位晋升等紧密相关。

第二、从他人经验中学习

通过他人的经验分享进行学习。常用方法有“案例教学”和“经验分享”。案例教学一般把过去成功的项目或成功的事件，通过系统的经验总结沉淀成经典案例，再通过学习、研讨的方式内化案例中的经验。案例教学还有一种模式，设计一定案例情景，把学习者带入案例情景中，通过学习者的探索、研讨，在老师带领下习得经验。

近年来，经验分享的学习方式在高潜力人才培养中应用的越来越多。它主要通过在某一方面经验非常丰富的人，经过提炼和组织后，跟学习者进行分享。这种方法主要受限与分享者能否很好地提炼自己的经验，以及在分享中能否把学习者带入实际的工作场景中。

第三、教练辅导

为高潜力人才提供专门的导师，导师不仅仅分享个人的经验，还会针对学习者的个人情况，帮助其制定个人发展计划（IDP），给予其在角色认知、个人优劣势的反馈，并协助学习者克服工作中的挑战。

最佳实践：联想集团通过轮岗培养高潜力人才

联想集团在实施跨国并购以后，最为紧迫的事情是培养国际化的领导人才。从2003年开始，联想集团实施高管层的组织与人才盘点（OHRP），每年通过OHRP识别一批高潜力人才。在联想集团，只有进入高潜力人才库，才有可能被列为国际化领导人才的培养对象。

首先，对什么是国际化领导人才进行角色定义。所谓国际化领导人才是指能够推动变革和整合，管理并领导跨职能、跨国家和跨文化团队的领导者。并定义需要具备以下技能和经验：

• 自如应用国际管理语言；

• 有效地跨境工作与合作的经验；

• 在矩阵式组织中工作自如的技能与经验；

• 应对与驾驭多样性文化的技能；

• 文化适应性的经验。

其次，定义国际化工作经验的模型。成为全球化的高管，在联想集团有哪些实践性的发展活动和计划？成为全球化的高管，需要经历哪些关键任务和关键经验？联想集团根据自己国际化业务的特点，定义了以下类型的岗位经验模型（岗位经验模型示例见下表）：

• 前端职能（销售、市场或服务），后端职能（供应链管理、财务、研发，或创新中心）

• 负责国际化损益业务，转败为胜，新市场，国际外派，人员管理；

• 跨职能/BU、跨区域、跨项目或跨公司的合作项目。

表2 经验模型示例

最后，采取轮岗的模式，从经历中培养国际化领导人才。联想集团主要采取一种叫做“2-in-1-box”的轮岗机制。

• 在界定的时间内让其中一位“高潜力人才培养对象”，通过快速学习、成长为其未来独当一面全方位引领国际化业务做好准备。

• 在这样的机制下，选择国内高潜质的管理人才把他外派到其它国家和当地的高管一同工作，这些当地的高管也通常是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，难道还没见过猪跑吗？的确，有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内本土市场，还真就没见过国际运营这样的“猪跑”。现在，通过“2-in-1-box”的培养模式，联想集团希望的不仅是让本土高管见过“猪跑”，还要“吃肉”，让他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式实实在在地在岗位上接受磨练。

• 这样做略带些“因人设岗”的色彩。轮岗者充当“二把手”，既是实职又是虚职，主要任务是“影子学习”。

来源：网络