作者:jessica 收录时间:2015-04-15 03:21:06 标签: 陈春花专栏
在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年间，我发现，身边非常多的人喜欢尝试各种新理论，只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现，人们就会趋之若鹜，希望可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向，去管理化成为时尚，人们纷纷开始质疑管理，甚至认为互联网技术会有新时尚，管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚，而是经典;不是概念，而是规律。让我们来看看过去这30年间，我们都学习了什么。
管理到底能发挥什么作用?
从改革开放开始，管理终于来到中国人的日常工作中，1983年中国的大学开始设立有关管理学的专业，1992年开始设立工商管理硕士课程(MBA)，2002年高级管理人员工商管理硕士课程(EMBA)获得批准，有关管理知识和概念的普及教育如火如荼地在中国大地展开，这种对管理知识和管理理论的学习，配合着中国30年改革开放而焕发出惊人的魅力。
通过培训和学习，人们了解到几乎与世界同步的所有管理知识。1911年泰勒开始让管理变成科学，随后分工理论成为管理的核心认知。20世纪40年代的人际关系训练被看作组织成功的关键。而在50年代，彼得?德鲁克先生提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法，大家觉得只要目标达成，一切问题都可以解决。随着管理的深入，发现虽然目标实现了，可是很多问题没有得到根本上的解决。于是分权化成了最佳方法，大家原认为让人有平台就可以了，却发现给了平台和权力，并没有解决更多的问题。进入70年代，人们看到了企业战略，企业运用战略资源获取核心竞争力。80年代，因为日本的成功，企业文化作为管理理论进入人们的视野。90年代因为技术的发展，新方法更是层出不穷。到21世纪，又是管理创新理论引领变化。对于中国企业来讲，所有的管理理论和方法都是需要面对与接受的。而且，这些也基本都被我们的企业采纳和实验过了。但结果怎么样呢?让我们看一下现实的数据。 数据显示，在2013年《财富》杂志世界500强榜单中，95家中国企业总收入比2012年榜单中的4.2万亿美元增长23.8%，但这些企业的平均利润率却由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95家上榜企业中，仅有12家企业的利润率达到10%以上，另有11家500强中国企业在2012年出现了亏损。上榜公司的主体仍是国有企业，中国大陆85家企业中，国有企业占到九成以上。中国大陆新增加的16家企业中，有14家是国企(包括金融类国企)，仅有2家为民营企业。中国95家上榜企业利润总额约2656亿美元，9家银行利润占据中国所有上榜企业利润总额的55.2%。苹果2012年的利润差不多420亿美元，而联想的利润只有6亿多美元，连苹果的1/80还不到。从销售收入来讲，联想仅相当于苹果的1/5。 这些数据能够说明，即便是中国规模最大的公司，在经营水平和赢利能力上，与世界同行有着巨大的差距，原因是什么?中国企业动用的资源不亚于其他地区企业，中国企业的学习能力不亚于其他地区企业，中国人的吃苦耐劳精神不亚于其他地区企业，如果从我的角度看，问题出在管理上，管理没有让人与资源组合在一起，发挥出应有的效率，产出应有的效益。
我们无法让人与组织的效能最大化。对于个体来说，组织是很重要的，但为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙。一些人把这归结为人性，我没有认同这种观点。我认为是我们不懂管理，不知道如何运用管理来组合人与资源。我们不懂怎么把资源要素与人的需求以及人内在的秉性组织起来，让人发挥出最大的能量。每个人从天性上来讲是绝对愿意发挥作用的，但是组织并没有给他一个平台，严格地说，不是组织没有给予个体平台，而是管理者没有给予个体平台。组织的管理到底起什么作用，管理者一直没有搞懂。相反，一部分管理者觉得管理是属于自己经验的部分，而且自认为管理经验丰富;一些管理者甚至不知道，正是自己成为组织的障碍，正是自己让员工无法发挥效能，正是自己妨碍了组织效能。
可以肯定地讲，我们的经验是解决不了多少问题的。是真的由管理者在决定管理绩效，还是由管理自身的特性及规律在决定管理的绩效?离开单个人的想法，组织的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题，这些问题导致了我们的现实绩效结果无比残酷。同样的资源和同样的人组合在一起，因为管理者对于管理理解的不同，导致获得的绩效完全不同。世界500强企业的名单，也再一次清楚地表达着这一点。
管理需要回归经典
我们一直向标杆企业学习，比如沃尔玛、苹果、IBM、三星等企业，都是中国企业学习的对象，很多企业家对这些企业的理解非常深入，但是并未看到真正的学习成效。华为是个极为特殊的例子，任正非对于IBM的学习，采用了“先固化、再僵化、再优化”的原则，花了10年的时间，终于让自己具有了全球企业的视野和能力，并形成了华为独特的发展模式和鲜明的企业文化。之所以其他企业非常困难，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果这个找不到，学标杆只是一个行为选择，解决不了根本性的问题。 我们一直在进行企业改造。在这个层面上我认为大家的努力是对的。全球领先企业的很多地方值得我们学，可是在学的过程当中，我们并没有“学”，反而在“创造”。一部分管理者把所拿来的东西“创造”性地借鉴，比如流程再造，很多企业都在创造性地使用，可是效果并不好。事实上，企业流程再造中最重要的东西，就是用系统支撑流程，所以流程再造并不是一种理论，流程是一种语言，是思维方式，是每个人的行为习惯。只有你改变行为习惯，打造流程系统，改变思维方式，企业再造才可以获得成效。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚最基本的东西是什么。
所以当华章提出回到经典概念时，我非常佩服，因为这个努力方向是对的，从科学管理理论一直到管理创新理论，这些管理理论在最近30年间都引进中国，经典著作的出版，本身正是为了解决如何理解管理的基本问题，这也是我一直希望回归到基本层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择，也是我给学生的建议，我们需要清晰理解管理最基本的理论，需要明确管理理论的核心内涵，更需要真正理解管理的本质。
讲授“组织行为学”这门课的时候有时觉得困难，上课时学生会问：“陈老师，您能帮我调整公司的组织结构吗?”我说：“为什么要调整组织结构?你的企业结构是拿来做什么的?”他说：“现在都在讲求扁平化结构，我觉得我们也不能落后，所以应该调整结构。”这是学生向我咨询的问题，但是如果是这样的话，组织结构的作用就没有了。常常遇到学生这样提出问题，这就表明大家对管理最基本的知识是欠缺的。所以当我们在学习一些最新理论的时候会遇到两个难题：一个是最基本的知识基础没有;一个是对经典理论的理解不够。如果从这个角度上讲，在基本概念没有理解时，后期做的努力都是无用功。我们认识到这个世界的变化，但是如果最基本的认识没有，就会使很多人面对变化时感到惶恐与迷茫。其实，如果你有经典理论的认识，知道最基本的规律是什么，最基本概念的核心内涵是什么，一切都会变得可以接受，并能够有效地获得帮助。
从事管理教育会遇到这样两个难题：第一是在最基本的理论上没有做任何诠释而把所有的理论教给了学生;第二是人们更关注权力而非责任，更关注自己而非组织。这两个难题说明，管理者所拥有的知识未真正触及最基本的部分。当你对管理的基本理论、基本概念的内涵理解不够的时候，你所拥有的管理知识也许无法帮助你创造价值，所以你必须知道管理最基本的含义是什么——你需要回归经典。
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