面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对?

    提出这个问题的袁斐具体阐述说，恒基伟业曾开专卖店专门销售PDA产品，初期利润还比较高，但后来受到了来自大型大卖场的很大冲击，利润变得非常差。

    在“专”字上做文章 王英认为，专卖店相对来说没有规模优势，成本较高。而大型大卖场有不同的业态，经营不同种类的产品，囤积量大，集中买卖，这是专卖店不可比拟的。但专卖店也有自身的优势，最突出的就是专业化，所以可以在“专”字上做文章。比如嘉事堂药业提倡药学服务，要求店员能够给消费者提供保健医生那样的服务，而不仅仅是停留在一般商业服务的概念上。总的来说，大卖场追求广和博，专卖店需要提升个性化的东西，比如专业化的服务。

    与大卖场优势互补 换个角度思考，专卖店并非只能与大卖场势不两立，实际上双方可以进行优势互补，实现共同发展。

    嘉事堂药业这几年就一直跟大卖场进行合作，如跟物美、普尔斯马特、万客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是与小白羊超市的合作，两家合资组建药业有限公司，嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说，增加了一种新的业态，同时给顾客带来了方便。另外，专卖店人员所具备的专业化素质，及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说，首先得到的实惠就是客流，大卖场的客流比专卖店强多了。其次，大卖场的管理思路比药店更开放、新颖、超前，可以促进专卖店管理和服务水平的提高。

如何有效管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方面？

    曾在燕莎工作过的王永梅说，分店如果在同一个城市，还比较好管理，比如说人员可以由总店统一招聘、统一培训。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的难度，带来了人员控制和培训方面的问题，甚至有可能导致整体服务水平的下降，对品牌造成不可挽回的影响。

统一战略，有效管理 现在国内不少零售企业在扩张时，总部除了主导商业环节细节操作和帮助店面布置外，似乎没有系统的指导方案。中国零售业的致命弱点是缺乏对市场准确的把握及明确的战略布局。华润在扩张的时候就特别注意到了这一点，认识到首先要有一个统一的战略。

    艾孝介绍，华润请罗兰贝格做了一个统管全局的营销业战略，包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万家百货；第三是折扣店，今年将在北京启动。

    有了战略以后怎么落实？华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态的组织架构。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。

    根据具体情况做微调 吴坚忠介绍：物美的做法是，企业发展战略、业态的标准模式、人力资源的统一调配、财务的统一控制等，都是由总部统一管理。华东市场和华北市场各个分店，从业态定位到商品结构主要框架是一样的，同时结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求，授权到当地的区域总部或当地店铺按照实际情况做微调。

    王英介绍嘉事堂的经验是，在总店和分店的关系上强调可控型，对能控制到什么程度找准定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。

    王承卫总结到，在总店、分店的经营模式上，每一个企业在创建和发展的过程中，都形成了自己的文化特点，有适合自己的模式，过多地集权可能会束缚下面的手脚，积极性得不到充分发挥，过分放权也会失控，出现各种问题。

零售企业如何提高供应链效率？如何形成与供货商唇齿相依的关系？

    零售业的物流关联广泛，涉及货物运输、仓储、货物跟踪、顾客退货服务、代收货款服务、信息交换、单据流转等诸多环节。如何才能有效管理供应链呢？

    与供应商结成战略联盟 从药品零售行业来看，张玉宽说，潜在的问题是供应链条的链接和断裂问题。美国的药品批发企业可能也就是三、四家，而中国的药品批发企业和生产企业都多于六千家。作为掌握终端的，即掌握批发配送的企业并不处于优势地位。所以，供应链环节的衔接是最重要的问题。正因为看到了这一点，德威治大药房在采购方面提早走了一步，搞了一个两亿元的订单采购系统，与国内12个著名企业结成了战略联盟。这样从产品质量，到供应渠道，再到区域代理上都争取了主动权，这个努力在三年之后会显示得更明显。

    在供应链的每一个环节上下功夫 郭卿介绍，华润在零售业做了这么多年，认为在供应链方面还是有很多潜力可以挖掘。在集团新的“四个五”规划中，就将供应链的整合，供应链效率的提高放在了核心的位置上。供应链的牵涉面比较广，从与供应商之间的信息交换、单据流转，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心与门店之间货物的流转，方方面面都有非常密切的联系。要提高供应链的效率，必须在每一个环节上下功夫。物流是体现零售企业核心能力非常重要的一个环节。

    吴坚忠介绍，在物美的三个业态中，其中的大卖场、连锁店是由供应商直接向店铺送货，送货量比较大，每一次间隔两三天。便利超市一共三百多家，是由自己做了一个统一配送中心，委托第三方物流管理。

 借助信息技术提高供应链效率 根据SAP公司的统计，全球各类企业对信息系统的依赖程度，除了金融业、电信业最强以外，其次就是零售业。全球大型的零售企业，没有一家不是全球联网的信息系统，他们在信息技术上的平均投资每年要占到利润的10％～17％。

    对于中国的零售企业来说，利用信息技术首先必须统一规划。马方说，“我接触过很多国内零售企业，十年前大多数就有各式各样的信息系统。但是十年来，不断在变换系统，有的企业加起来投资不下一千万，最后效果却不好。”问题就出在眼光不够长远，考虑不够全面，前期没有做好总体规划。这并不是说一开始就要买一个很庞大的系统，而是说要考虑到系统后续的可扩展性。另外，零售企业的总部和分店之间肯定存在差异，要充分考虑到软件的灵活性，要能对多个分店提供支持，而不能仅仅满足总部的需求。

如何依靠财务管理来控制各个店面每天产生的巨额现金流量？

   零售业有一个特殊性，每天产生巨大的现金流。怎么才能实现有效管理呢？

    现金流量由总部集中管理 艾孝介绍到，华润对于现金流量采取中央集权式的管理手段，以确保资金得到充分利用。具体由总部和几家银行建立业务的往来关系，所有现金流量的管理是采取收支两条线，每天的现金流量和现金回收是通过合作银行，每天体现在总部。所有的支出都是根据预算管理，总部统一按照预算进行支出。

    王承卫也认同零售业现金流量集中管理的模式。同时他建议零售业要善于利用银行业提供的现金流量的管理手段和服务，除了利用企业内部的IT平台外，还要善于利用银行业现成的、领先的IT系统，不必什么都自己再建，造成投资的浪费，增加不必要的成本。

    用预算手段管理现金流量 从德勤这一两年所做的咨询项目看，王承卫说，现在用预算手段来管理现金流量的企业越来越多。因为现金流量是最能得到直接应用的，包括对成本管理、业绩管理进行支持等，最能体现效益。

    吴坚忠介绍，物美近几年和不少企业合作、兼并、重组，在预算控制方面颇有心得。他们每年根据不同店的表现来做预算，对于成熟店和新店采取不同的预算方法，通过绝对值的增长，和店铺之间同比的增长这两个因素，综合起来考虑。预算细达一百多项，并责任到人。区域总经理、每一个店长的考核都和预算挂钩。公司总部根据预算下拨资金，多年经营下来，在资金流向和流动资金上基本没有出现什么问题。

    王承卫最后总结到，零售业在每一个环节上精细经营，才能最大程度地创造利润。作为大量占有资金的行业，零售企业在高速扩张当中，尤其要注意在财务资源、经营效率、增长规模这三方面达到均衡。否则扩张过猛，内部筹资能力不强，外部融资出现问题，就会出现崩溃式的效应。