中国企业在品牌建设上有很高的热情，但是大多数还缺乏经验，十大商务品牌的成功之处给中国企业建立品牌提供了很好的参考。

　　以消费者为导向

　　代表品牌：诺基亚

　　关注消费者是成就一个品牌的最基本要素，对消费品品牌来说更是重要。

　　今年，诺基亚第二次登上“中国十大商务品牌”排行榜，且蝉联第一名。诺基亚的品牌代表三个方面：品质、设计和用户界面。诺基亚一直以最简单易用的用户界面受到经理人的欢迎，对用户的关注是诺基亚品牌能够成为手机品牌第一位的重要原因。诺基亚在最近一年里的种种举措，无论是新产品的推出、旗舰店的开张，还是对产品的重新划分，都体现了诺基亚对消费者的重视。

　　以消费者为导向的一个表现是及时了解和满足顾客需求，并且愿意为顾客而改变。诺基亚每季度都会对消费者诉求做深入细致的分析，从功能、外观设计、色彩，到体积、价格等等，每一项都有数据支持，再根据分析结果及时调整产品生产。诺基亚新近推出的N系列和E系列，前者代表了融合型终端产品的最高水准，可以满足消费者对多媒体的应用，后者被诺基亚定义成“企业级手机”，商务应用功能杰出。

　　对于品牌最忠实的支持者商务人士，诺基亚一直保持密切的关注，不只有一个细分市场针对他们。前不久，诺基亚对其手机产品进行了重新分类，这是诺基亚接近客户和消费者、满足其需求的重要途径。诺基亚推出了新的四大产品类别：Live、Connect、Achieve和Explore。其中Achieve定位于商务市场，满足实现商业目标的需求；Explore满足人们对多媒体的需求，同样也是受商务人士欢迎的产品类别。诺基亚中国东区高级市场经理羊维蔚表示，客户需求的变化是诺基亚重新划分产品的最主要的原因，这表明诺基亚比以往更加尊重消费者。

　　从去年底，诺基亚开始建立旗舰店，控制和提升品牌形象。店内展示诺基亚所有的产品和服务，客户可以尝试诺基亚最新的手机，在店员的帮助下选择适合自己的手机产品和服务。目前在中国的旗舰店还只有香港一家。诺基亚零售销售主管克罗斯比（Cliff Crosbie）表示，旗舰店的开设是要掌握“自有品牌的最终呈现”。

　　永不停顿的创新

　　代表品牌：招商银行

　　创新永远是成就品牌的有效方式。可以说，是创新成就了招行的品牌。在创新上，招商银行显示出卓越的战略眼光，善于洞察市场需求，而且创新一直持续不断。

　　招行银行的最初成名来自“一卡通”，这张卡除了不能透支，几乎可以做所有的事情。它是最早集定活期、多储种、多币种于一体的全国通存通兑的借记卡。也因为它使用方便、充分满足客户需求，使得招商银行的品牌知名度在短时间内迅速上升。在一卡通之后，后来各家银行推出的借记卡虽然名字不同，但无论在形式上、功能上，还是在宣传推广上都没能跳出招行一卡通的圈子。

　　当竞争者开始在借记卡上缩短与招行的距离时，招行又推出创新性的信用卡。1999年，信用卡业务就被摆上了招行的议事日程。当时国内信用卡市场一片冷清，招行敏锐地察觉到市场的巨大潜力，并在行动中抢占了先机。

　　招行的品牌意识也在推出信用卡的过程中显露无遗，它拒绝了与花旗银行发放联名卡的邀请，坚决创立自主品牌。招商银行第一个推出的境外消费、人民币还款的信用卡，因方便易用，很快成为许多经常进行国际旅行和出差的经理人的至爱。后来，有一张招商银行的白金信用卡，甚至成为经理人成功的标志之一。除了产品创新之外，招行品牌还有一个重要支点就是服务的创新。相比竞争对手，招行的服务几乎总能做到领先一步。十几年前，当其他银行面孔冷冰冰时，招行就开始提供有人情味的服务。银行大厅里有鲜花糖果，服务人员笑容亲切，这些在现在看来很寻常的东西，却在当年让大量厌倦四大国有银行服务方式的客户，转投招行的大门。当这些变得不新鲜时，专业理财又成为招行的一个强项。

　　任何创新都不能一劳永逸，只有持续不断的创新，才能不断强化品牌美誉度，促成品牌的最终树立和传承。而招行源源不断的创新，源头在于通过对客户的差异化管理，把握到了不同客户在不同时期的不同需求。

　　招行按其一卡通客户在银行的总资产量将客户分为普通卡客户、金卡客户和金葵花卡客户，并分别为他们提供不同的产品和服务。马蔚华曾经这样发表自己的看法：“5万元资产和50万元资产的客户各有所需，对服务标准要求不同。对于普通客户，便捷安全的标准化服务更符合他们的需求；50万元资产的个人客户要求的就是增值和理财。”

　　而且，对于关键客户，招行有明确的定位。在其他竞争者对于客户定位遮遮掩掩的时候，招行可能是第一个明确地对市场说出“我们主要服务于中高端客户”的银行。对于中高端客户，招商银行还将按不同人生阶段、职业类别、喜好等进行进一步的细分，以便提供更有针对性的服务。

　　客户的细分与差异化服务被招行证实是提升客户品牌忠诚度的一种有效方式。

　　招商银行的品牌优势对业绩的促进非常明显，19年来，它每年的增长速度都超过了20%，每年利润的增长也超过20%。现在，一卡通的卡均存款超过5,000元人民币，比同业平均数字高出5倍。招商银行的信用卡也已经占领了中国信用卡市场35%的市场份额。

把握“关键时刻”

　　代表品牌：香格里拉、国航

　　“关键时刻”（Moment of Truth）是前北欧航空总裁卡尔森（Jan Carlzon）提出的一个概念：据统计，每一个北欧航空的乘客平均接触5名员工，每一次平均时间为15秒种—这15秒钟就是“关键时刻”，每个顾客通过与这5个15秒钟的接触得出了对北欧航空公司的整体印象。而这样的15秒钟在公司一年中有5,000万次，这5,000万次的“关键时刻”就决定了公司的现在和未来。由这个思路得出的结论就是：公司必须注重直接为顾客提供服务的一线员工的作用，因为他们与顾客的每一次接触都是“关键时刻”。

　　“关键时刻”实际上强调的是如何塑造品牌，尤其是如何在服务业中塑造品牌。在制造业中，产品集中地代表了品牌，员工隐藏在产品的后面，“关键时刻”表现得不是很明显。而在服务业中，公司顾客提供的是无形的产品—服务，和顾客直接接触的员工则是这无形产品的载体，这时“关键时刻”表现得非常明显。香格里拉酒店、中国国际航空公司在品牌竞争中取得领先正是因为他们把握住了“关键时刻”。

　　“关键时刻”的“关键人物”

　　服务业公司首先要把力气花在自己的员工身上，管理者的努力只有通过员工才能够体现在顾客身上。这是服务业公司塑造品牌的一条法则。一线员工是“关键时刻”的“关键人物”。

　　世界顶尖的酒店管理集团都在加快在中国的发展步伐，香格里拉也不例外：从2005年到2008年，香格里拉计划在中国内地新开14家饭店、2家度假饭店和4家商贸饭店，远远超过以往的发展速度。如此快的扩展，人才就成为一个“瓶颈”。2007年前，仅为中国内地的12家新增酒店，香格里拉就需增加9千名员工，其中20％为管理职务。实际上，五星级酒店普遍都遇到了人才供应不足的问题，但香格里拉的应对措施却更为果断和坚决—2004年10月，香格里拉酒店集团在中国成立了自己的培训中心，每年大约可以培训700名员工。他们还和设有酒店专业的大专院校合作，将培训项目安排进对方的教学大纲。

　　香格里拉很清楚自己需要什么样的人—豪华酒店的员工不仅仅要提供一流的服务，还要让客人们有难忘的体验，这需要的不仅仅是熟练的技能还需要十分的投入和服务的激情—香格里拉酒店集团培训总监王英慧这样说。

　　而要让员工有投入的激情，必须要让员工发自内心地愿意为酒店付出。一个对雇主心存怨气的员工也许可以为客人提供熟练的服务，但是很难想象他会有服务的激情。雇主希望员工为客人带来惊喜，但首先雇主必须达到甚至超越员工的预期。香格里拉酒店中国集团非常重视员工职业生涯的设计和发展，其员工流失率明显低于中国酒店行业的平均水平，这说明酒店得到了员工的认可。

　　中国国际航空公司也非常重视一线员工。一位国航的飞行员在美国阿拉斯加的湖边散步时，被熊咬伤了。董事长李家祥很快就知道了消息，他马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事，非常关切。国航总共有一千多位机长，而李家祥知道三分之一老机长的手机、家庭住址和家庭电话。

　　国航非常重视飞行员队伍的建设，在收入分配上向机长、飞行骨干和教员倾斜，鼓励飞行领导干部参与一线飞行。不仅成立了全国民航企业第一家飞行训练大队，还拿出两架飞机实施专门训练。

　　著名的美国西南航空公司的飞行员有时会在圣诞节的航班上让归家的乘客听到他们在驾驶仓里轻快地哼着圣诞歌曲，甚至轻微晃动着机翼，把整个飞机变成一片欢乐的海洋。“快乐”是西南航空品牌中的一个承诺。国航不会这样，国航要着力打造的品牌承诺是“安全”，并且获得了成功。国航着重宣传自己47年的安全纪录，而当乘客知道这个公司2,700名的飞行员队伍中，安全飞行2万小时以上的功勋飞行员有130多名，安全飞行16,000小时以上的金质奖章飞行员有550多名时会感到更加放心。

　　“关键时刻”发挥“关键作用”

　　试想一下：当你入住一家五星级酒店，如果服务生很殷勤地帮你开车门、拿行李，会给你留下很深刻的印象吗？大概不会，因为五星级酒店就应该享受到如此的服务，其他酒店也是这么做的。一个本来的“关键时刻”变得稀松平常了。可是，如果服务生一见你，就高兴地叫出你的名字呢，你会是什么感受？“关键时刻”又开始发挥作用了。香格里拉的服务员能够叫出经常入住酒店的客人的名字，不仅如此，香格里拉追求“每时每刻都令客人喜出忘外”，这实际上是要创造更多的“关键时刻”。香格里拉有实施多年的奖励计划，鼓励员工为客人提供出乎意料的服务，时刻创造惊喜。

　　“会客点—与总经理对话”这个独特的沟通模式就是为客人创造惊喜的一种方式：在香格里拉旗下的47家酒店，每星期一至五的下午5时至7时，47家酒店的总经理都分别在自己的酒店大堂会见驻店客人，与客人直接对话交流、沟通。

　　“关键时刻”其实包括一家公司和顾客整个接触过程当中的所有接触点—从酒店来说，应该是从客人想订房时就开始了。2005年6月，香格里拉向所有客户保证，其他任何网站所提供的香格里拉房间报价都不会优于香格里拉自己网站所提供的价格。如有客人在网上预订后，24小时内发现有更低的网上预订价格，酒店将在最低价格的基础上再优惠10%。全新改版的香格里拉网站改进了内容，增加了酒店导航和一些特殊功能。例如新的网上预订引擎配有照片和模拟参观，使预订者更容易比较价格和房间种类，并且可以直接在网上变更日期、价格和个人喜好等资料。

　　香格里拉的内训手册曾经告诉它的员工，一个客人的终生价值是12万美金。一位市场高级经理说：“所以，我们不能把重要客人的渠道永远放在外人手里。”—这实际上是要把“关键时刻”把握在自己手里。

　　国航也在努力让“关键时刻”发挥作用。国航大力开展了“四心工程”，就是以安全为核心的放心工程、以航班正点和服务过程流畅为核心的顺心工程、以旅客舒适为核心的舒心工程、以尽量满足旅客合理的个性需求为核心的动心工程。并且提出要做“主流旅客认可的航空公司”，花费6.88亿元改装了15架航班的头等舱和商务舱。 “关键时刻”还包括这样一些时刻：顾客投诉了，或者顾客提出的要求似乎是员工不能够决定的。很多时候，这种“关键时刻”不幸起到了关键的负作用。提出“关键时刻”概念的

　　卡尔森就意识到：“如果他们必须透过传统的指挥链向上级请示，才能处理个别乘客的疑难杂症，那么不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的乘客。”因此，“对于第一线员工，最高主管应当赋予他们指挥权，让他们有权处理个别顾客的需要与问题。”

　　在香格里拉，如果客人对面前的牛排不满，服务员可以在耐心听完他的抱怨之后给他换一份，他们手中有“让客人满意”的费用额度。授权不是简单的事情，他需要组织内部成员间的互相信任、组织成员的责任心和判断力以及良好的组织文化—这几乎是“关键时刻”所要解决的最高层次的问题了。

使用价格武器

　　代表品牌：五粮液

　　价格本身体现着品牌差异，对于高端品牌来说，高价位可以成为一大卖点。因此，提价不光意味着更高的价格，更意味着对品牌的重新定位。

　　在早期白酒市场上，众多名酒价位接近，相互间几乎没有档次差别，“八大名酒”中也只有茅台属于价格较高端的产品。五粮液瞅准这个市场空档，采取适当控制供货量以提升价格的“饥饿疗法”，使其核心产品由不足茅台价格的1/3涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标，从茅台手上夺得高档白酒的半壁河山。

　　在五粮液和茅台双峰对峙的同时，2000年的白酒市场上，水井坊、国窖·1573等超高价格的白酒新贵横空出世，动摇了高档酒市场的现有格局。意识到市场高端需求的增长，五粮液迅速跟进，在2003年借着粮食涨价和更换三层防伪新包装的由头，两次大幅度涨价。此举不仅夺去了水井坊和国窖·1573等的光彩，还把茅台甩在了身后。

　　原本一些价格处于中高层次的白酒，在五粮液提价之后，由于其品牌实力的限制而无法跟随提价，被更加明显地划出高档酒的范围，名正言顺地成为中档酒。借助这次提价，五粮液成功地设置了进入高档酒市场的壁垒，阻止了新一代对手的生长。五粮液历史上最近的一次提价发生在今年7月10日，业内人士分析，此次提价是对茅台先前提价15％的回应，这次提价之后，五粮液又和茅台拉出了原有的差距。

　　从五粮液的历史可以看出，在众多名酒还沉迷在低价拼销量的时候，它便克服了只贪图短期销量的短视行为，抓住每一次机会涨价，并且通过价格实现品牌锐利化，最终让自己拉开了和其他名酒的档次差距。

　　而且，五粮液非常注重终端对品牌的拉动。五粮液集团董事长王国春向经销商承诺，五粮液将投入4.5亿—6.5亿元用于终端建设，搭建起由流通渠道、专卖店以及餐饮终端构成的较为完备的销售网络，同时进一步提升市场竞争力与品牌地位。

　　高端推广方式

　　代表品牌：阿玛尼

　　1975年，40岁的乔治·阿玛尼以自己的名字“Giorgio Armani”注册成立了一家服装公司。30年后，当年这个诞生于一间14平米工作室的品牌，已经成长为品牌价值超过20亿美元，涵盖十几个子品牌，产品涉足服装、化妆品、香水、首饰、手表、手袋、家具、酒吧、酒店等领域的国际顶级时尚帝国。

　　这个时尚帝国的皇帝毫无疑问是阿玛尼的创始人、阿玛尼集团100%的控股者乔治·阿玛尼。在阿玛尼员工心目中，他是一个天才，集设计师、企业家、社交明星等多重角色于一身。作为设计师，他独创的简约、中性风格在时装界掀起一场革命；作为企业家，年过古稀的他每天都要和不同部门的领导会面交谈，事无巨细亲力亲为；同时，他与影视及运动明星保持着良好的私交，是阿玛尼集团最得力的公关大使。

　　除了创始人自身的魅力和影响力，阿玛尼品牌的成功还来自于其富有品味的品牌推广方式和完善的经营体系。1980年，阿玛尼将他设计的男女“权力套装”（Powersuit）提供给当时正在拍摄的影片《美国舞男》的男主角李查·基尔穿着。影片上映后大获成功，阿玛尼的时装也在好莱坞受到追捧。阿玛尼是第一位认识到名人市场潜力的设计师，在凭借“权力套装”闯入顶尖品牌后，他专门在洛杉矶设立办事处，向名人出租服装，还为全球各地的成名影星设计服装。

　　如果说早期的阿玛尼是靠名人效应打开局面的话，近几年阿玛尼更倾向于用艺术化的方式来推广自己。从2000年开始，阿玛尼服装先后在美国纽约古根海姆博物馆、英国皇家美术馆、罗马历史博物馆等历史和艺术殿堂进行展览。2006年4月，阿玛尼服装又把展出搬进了上海美术馆。与其他奢侈品牌高调张扬的推广方式相比，阿玛尼的作法更低调高雅，也更高明，这与其讲究却又含蓄的品牌风格一致。

　　同时，阿玛尼非常注重自己对零售端的控制，保证在终端的品牌形象保持高端并且一致。在大中华区，共有35家以“阿玛尼”命名的独立店面和28个商品柜台。2005年，大中华地区直营店的销售增长率达24%，高于美国、欧洲和日本市场。

　　建立共同的品牌意识

　　代表品牌：麦肯锡

　　建立一个品牌，不是企业高层或者某个品牌部门可以单独完成的，需要企业每个人对品牌的在意和努力。

　　麦肯锡是中国经理人最崇尚的管理咨询品牌，并且它的得票率相对其他品牌来说遥遥领先。在麦肯锡，没有专门的品牌管理部门，但是上至公司的各位董事、合伙人以及管理层，下至各个员工，都担负着管理品牌的责任。“在麦肯锡，品牌形象的建立和维护是需要每个人去付出的。”麦肯锡公司大中华区总裁高安德（Andrew Grant）表示。

　　为了在内部建立起共同的品牌意识，麦肯锡的做法是让员工和资深的同事一起工作，通过言传身教了解麦肯锡的价值观和工作原则：麦肯锡人如何工作，我们为什么要这样工作。另外，麦肯锡还创造正式的场合来强调品牌价值。比如，每年麦肯锡都有一个“Value's Day”。这一天，大家不用拜访客户，而是在一起讨论价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的场合，如何以适当的行为方式去体现麦肯锡的品牌价值。

　　在麦肯锡，价值观、文化和品牌三者已经结合成了一个整体，渗透到每个人的工作中。在传播品牌的过程中，麦肯锡最常用的渠道就是一对一面谈。每个顾问都担当起了品牌代言人的职责，每年每月，他们通过拜访客户、发表演讲、写文章等方式传播麦肯锡的观点和品牌。