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摘 要：针对我国煤炭企业中层管理者绩效管理中存在的问题，将其整体绩效细分为任务绩效与非任务绩效，结合绩效管理基本理论、AHP方法及模糊数学理论进行研究，并根据煤炭企业中层管理者的工作特点，提出了基于模糊综合评价的煤炭企业中层管理者非任务绩效考评模型，分析证明，基于AHP及模糊综合评价的煤炭企业中层管理者非任务绩效考评，将是对其绩效管理的有效方法。
关键词：煤炭企业；中层管理者；指标体系；AHP；模糊模型
中图分类号： F270.5
煤炭企业中层管理者的非任务绩效一直是其绩效管理的难点。煤炭企业本身技术密集、资金密集和劳动力密集的特征，使得其各类中层管理者，担负着生产、销售、供应等方面大量的管理任务，对企业的发展起着重要的作用。这些中层管理者自然成为煤炭企业发展的中坚力量。在中层管理者整体绩效中，非任务绩效水平是影响企业整体绩效的重要因素，如果对煤炭企业中层管理者的非任务绩效科学管理，它与将任务绩效一起产生巨大的协同效果。
煤炭企业中层管理者非任务绩效的高低，需要通过多个因素来刻画，这每个因素都很难精确地确定评判分数，都具有不同程度的模糊性和不确定性。而采用模糊数学中的模糊综合评判可以很好地解决这一问题。为此，本文建立了煤炭企业中层管理者非任务绩效模糊综合评价模型，以期与煤炭企业中层管理者现实的非任务绩效水平最大程度拟合，适应煤炭企业对中层管理者有效管理的需要。
绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用[1]。任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为，如技术加工、对技术需求的维护和服务等，是对公司财务指标的完成情况。而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为，如组织公民性、亲社会组织行为，以及非正式任务活动的自愿行为等[2]，非任务绩效考察的是组织行为价值的实现程度。
对非任务绩效概念模型的定义，从总体上主要有四种：(1)组织公民行为理论；(2)角色行为和角色外行为绩效理论；(3)任务绩效和关系绩效理论；(4)Campbell高次序绩效理论；(5)学习和创新绩效理论。[3] Rorman和Motowidlo第一次提出关系绩效与任务绩效共同构成了工作绩效的概念 [4]。并将关系绩效划分为两个维度：工作奉献与人际促进。随着研究的进一步深入，Rorman和Motowidlo又将其进一步划分为五个维度：主动地执行不属于本职工作的任务，在工作时表现出超常的工作热情，工作是帮助别人并与别人合作，坚持严格执行组织的规章制度和履行、支持与维护组织目标等。关系绩效可概括为：(1)工作承诺，如敬业与工作意愿、工作激情等；(2)组织承诺，如离职倾向及对组织的忠诚，等等。除了关系绩效之外，员工个人特质的相关因素，如性别、年龄、学历、职称、身份等，也会在一定程度上影响着组织对员工工作绩效的认定。同时，Boman与Motowidlo认为个人特质是关系绩效和工作绩效的前提。[5]
煤炭企业中层管理者非任务绩效，即任务绩效指标以外的各个方面。它是促进煤炭企业中层生产目标实现、安全达标、成本有效控制的有力保障。煤炭企业自身的行业特殊性，决定了对其中层管理者非任务绩效的考核更具特殊性。在煤炭企业中，通常采用德、能、勤、绩、廉五个方面的考核[6]，但这种体系过于笼统，并不能充分发挥绩效管理的作用。结合煤炭企业中层管理者绩效的特殊性，我们认为对其非任务绩效考核存在以下几个难点：
(1) 中层管理者的非任务绩效具有隐性的特点，其能力、态度、周边绩效等方面，无法有显性的指标来衡量；
(2) 中层管理者的非任务绩效具有多因性，绩效的优劣由多因素决定，所可能影响到煤炭中层任务绩效的因素都可以归入到其非任务绩效中；
(3) 中层管理者的非任务绩效具有多维性，因其工作的复杂性，至少应包含能力、态度、品质、周边等方面。
综上所述，模糊综合评价是对煤炭企业中层管理者非任务绩效考核的可行形式之一。
中层管理者一级非任务绩效指标选取，应结合行业特征、企业特点、企业的发展战略、发展目标，以及工作分析等因素，进行非任务绩效指标选取。
行业特征是指某一行业的结构在某一时期的基本属性，它综合反映了该行业的基本状况和发展趋势[7]。煤炭作为基础性能源的地位日益上升，但不容乐观的是，煤炭资源的不可再生性、煤炭行业的较高产业关联度、较长的煤矿产业链，以及作为周期性行业受经济发展周期的影响大等，固有的限制性因素。
就我国煤炭行业整体存在的问题而言，主要表现在以下几个方面： 1、整体技术水平较低；2、市场集中度过低，无序竞争严重；3、煤炭安全生产形势依然很严峻[8]。
与此同时，我国绝大多数煤炭企业没有自己的核心竞争力，管理方式、手段相对落后，当很多企业建立起现代人力资源管理体系时，煤炭行业几基本还都停留在传统的“德、能、勤、绩、廉”考评。传统的计划经济体制下的管理理念并没有从根本上转变，绩效管理方法单一，粗放，量化少、定性多，并没有从根本上发挥绩效管理的最大作用。
近年来，全球经济总量的持续增长，能源消耗大度增加，伴随着石油资源的枯竭，世界石油产量将逐年下降，石油及天然气价格大幅上涨，为解决未来的能源问题，专家提出，必须调整能源政策，重视与保障煤炭工业的健康稳定发展。目前很多国家纷纷以进口煤替代当地煤炭，国际煤价价格逐步攀升，随着煤价的大幅上涨，世界煤炭产量也较快增长，行业景气度持续上升。
但是，作为煤炭生产企业来说，产品在一段时间里虽然不会被替换掉，但资源储量的限制却是一个不得不认真对待的问题。成本、产量、质量、安全等的全面管理与控制是提高企业生命力的必然途径，有效的绩效管理是必然需求。
中层管理者是企业人才的中坚力量。他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。何兰强认为，中层管理者在组织中的作用主要为：连接上级与下属的纽带作用、率先垂范的先锋作用、团队精神的凝聚作用、献计献策的参谋作用[9]。何红英认为，中层管理者的作用主要体现在人际关系方面的沟通方面、信息方面的疏导和决策辅佐方面[10]。
基于以上理论分析，便构成了本文所要论及的非任务绩效概念内涵。我们认为煤炭企业中层管理者的非任务一级绩效指标可以定义为以下四个方面：工作态度、工作能力、周边绩效、品德素质。
1．工作态度与工作能力。传统的绩效考评体系一般包括业绩、能力、态度，三个维度，结合我们考察的非任务绩效研究，我们剔除业绩绩效维度，保留能力、态度维度。并定义态度维度为被考核人员对待工作的态度；并定义能力维度为被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
但我们看到，仅仅这两个维度并不能全面反映煤炭企业中导管理者的非任务绩效。
2．周边绩效。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效亦称关系绩效是指组织自发性或超职责行为。周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。但结合煤炭企业生产活动的协作特殊性，我们将煤炭企业中导管理者的周边绩效主要定义为部门之间的协作。
3．品德素质。在煤炭企业系统中一直流行着“德、能、勤、绩、廉”的考评体系，结合大A矿业集团公司现阶段尚且未建立现代人力资源管理体系的实际，我们认为，绩效改进，应保留部分原有合理的指标模块。一方面是考虑到员工的改革适应性，另一方面是绩效管理改革本身所要求的渐进性。
些外，就管理绩效而言，管理绩效是中层管理者，作为管理者所要体现的基础性作用。魏松贤认为,管理绩效是指管理活动本身所耗费的成本（人和物投入管理的费用）与所带来收益的比例关系[11]。它的设定，将作为中层管理者区别与高层管理者、基层管理者以及一般员工的判断性维度。可以肯定的是，该指标在绩效考评中设定是必要，同时可以看到，该指标在任务绩效与非任务绩效中有交叉。将其放在两方中的任何一方都有其可行性。
管理绩效维度嵌入非任务绩效体系的原因：随着企业的发展，企业必然要越来越重视组织文化培养以及学习型组织的形成。（知识管理最早见于霍顿1979年的著作中,他从资源管理演化的角度提出了这个概念。）当创新成为企业成长的唯一不竭动力，知识管理成为必然，知识管理绩效成为推动企业不断创新的保障。所谓知识管理绩效,是指企亚在卖施知识管理后所达到的知识积累与创新等方面的效果,它包括知识存量、知识流量、知识共享文化、知识创新能力等方面的综合绩效[12]。因此，我们认为，将管理绩效维度嵌入到非任务绩效考评指标体系中，对于企业文化的引导改善有重要的意义。
管理绩效维度嵌入任务绩效体系的原因：从绩效指标的现实目标引导作用及通煤的目前发展阶段出发，将该维度放入任务绩效中，可以增加对该维度的考评频次，从而加加强煤炭中层管理者对成本的关注。（任务绩效指标一般采用月、季、年的考评间隔，但是非任务绩效的稳态性决定了，对其考评间隔不宜太短，一般为年终考评）。
综合以上分析，我们将管理绩效维度体现在目前的任务绩效指标体系中，不在本文讨论。
利用实地调研的机会，我们设计出“通矿中层管理者‘非任务绩效指标’调查表”。结合我们对一级指标的分析比较结果，我们在四个一级指标的下一级又分别设定二级指标。最后，形成29个二级指标调查项。
各项的评价，对称的从“极为重要”到“没有意义”，分为五个档；同时设定缺失值项“无从观察，无法评价”，如果被调查者对已设的指标没有认识，可以勾选此项，以增加调查的可信度。另外，每一相应子项下都设有“意见和建议”开放性答写处，以便被调查者对该子项有表达自己观点的机会。在每一大类下方，设定指标补充项，以便获得我们遗漏的指标项。
调查对象既包括组织高层管理者，也包括中层管理者、基层管理者及一般工作人员；既有一线生产管理者，又有集团及矿区人力资源管理者。调查中，先后共发放问卷390份，回收330份，回收率84.5%；有效问卷310份，回收问卷有效率94.0%。
问卷回收，整理得到中层管理者“非任务绩效指标”调查频数统计表，如表-1所示。
表-2 主成分分析提取结果
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表-1 大A矿业集团中层管理者“非任务绩效指标”频数统计表
我们应用SPSS15. 0统计软件进行探索性因素分析。结果显示：取样适当性的KMO检验值为0. 837接近于1，认为原数据样本充足。Bartlett球型检验的近似卡方值为4721. 332，检验的显著水平为0. 000，拒绝，适合进行因子分析。
利用方差最大法做正交旋转，尝试提取4个因子作为构成煤炭企业中层管理者工作绩效29个项目变量的主因子，删除因子负荷小于0. 45的项目，经多次重新探索，并做反复比较，最终确认：保留其中22个项目(删除第7、11、13、14、23、24、26项)，按照特征值大于0. 9的标准提取4个因子作为项目变量的主因子对于本研究是更为合理的。4个因子的累计贡献率为92.342%，能解释变量的大部分差异，具有较好的解释率，这进一步验证了前文对一级指标选取的科学性。主成分分析提取结果及大A矿业集团中层管理者非任务绩效指标体系分别如表-2、表-3所示。
层次分析法（AHP）是由匹茨堡大学教授萨蒂(T.L. Satty)在20世纪70年代初提出的一种层次权重决策分析方法[13]。具体理论在此不于赘述，详见参考文献。
根据大A矿业集团中层管理者非任务绩效指标体系，明确绩效指标之间的相互依存关系，在此基础上建立一个由目标层（绩效评价）、准则层（绩效评价要素）、指标层（绩效评价因素）组成的递阶层次模型。通过比较下层因素对于上层要素的相对重要性建立判断矩阵。按层次分析法的要求，通过两两比较，并用数值标度比较结果，从而得到判断矩阵。分别构造方案层各具体评价要素的判断矩阵并计算，经一致性检验，最终得到大A矿业集团中层管理者非任务绩效指标权重，见表-4 所示。
表-3 大A矿业集团中层管理者非任务绩效指标体系
模糊综合评价方法是基于美国学者Zaden创立的模糊集合理论的一种推广的方法，它广泛应用于社会、经济、自然、科技和信息等方面。所谓综合评价，就是对所研究的对象，按照给定的条件对受到多个因素影响的事物的优劣进行全面评比、判定的一种多因素决策方法[14]。由于从多方面对事物进行评价，难免带有模糊性和主观性，而采用模糊数学的方法进行综合评价将使结果尽量客观，从而取得更好的实际效果。根据构建这一模型的具体步骤[14]，下面以大A矿业集团机电副矿长为例，进行绩效模糊综合评价：
表-4 非任务绩效指标权重体系
结合前文所建立的指标体系，得主因素集合为：
。
同理可得，、、、的二级指标在模型中表达形式分别为：
根据量表设计的对称性原则，我们将测评标度，结合行为锚定的方法，定义为四个，即得到评语集：。并定义：差为（0-25）分；中为（25-50）分；良为（50-75）分；优为（75-100）分。
针对机电副矿长岗位，分别由2名直属上级，8名同级，8名下级及机电副矿长本人进行绩效评价，汇总结果，得到机电副矿长在该考评期的4个一级指标模糊评价矩阵，如下：
工作能力模糊评价矩阵：
工作态度模糊评价矩阵：
周边绩效模糊评价矩阵：
品德素质模糊评价矩阵：
主因素权重：
二级指标的权重：
结合煤炭企业的实际问题，我们认为这种权重合成方法，让每个因素都对综合评价有所贡献。不仅考虑了所有因素的影响，而且保留了单因素的评判信息。此法更有利于对煤炭企业中层管理者的非任务绩效的综合评价。
结合二级指标权重向量及以上所得到的模糊评价矩阵，计算模糊综合评语集：。即
，同理可得：
。即得到机电副矿长的二级指标评语集：结合一级指标权重向量，由算式可得：
，结合上文对评价区间的分阶赋值中位数向量，可得机电副矿长在该考核期的最终得分为：
，落在（50-75）的评价区间，即最终对大A矿业集团机电副矿长的评价为良（57.47407分）。
因为非任务绩效具有模糊性，所以，与传统的“非此即彼”式非任务绩效衡量方式相比，对非任务绩效进行基于AHP的模糊综合评价更为客观和符合实际情况。非任务绩效的模糊综合评价方法，使得测量结果不再依赖于常模，从相对量转变为绝对量，大大拓宽了测量结果的意义的解释范围，任何两个个体或是部门的非任务绩效水平都可以在同一平台上进行比较。AHP方法也消除了非任务绩效权重的人为性，科学、客观而贴近实际的评估结果更能够得到大家的认可和接受。
对煤炭企业中层管理者非任务绩效的模糊综合评价法，较为全面地考虑了管理者绩效考核的各主要因素，合理地评价其难以量化的非任务绩效水平，这种考评结果处理方法，更利于煤炭企业分析中层管理者绩效中存在的问题，以便把握影响其整体绩效的非任务方面因素，更迅速有效的提升整个煤炭企业的绩效水平。
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