在理解现代企业商业模式之前，我们首先解释几个名词。 第一个词是“现代企业”，究竟什么是“现代企业”？广义的讲，所谓“现代企业”是个时间的概念，就是在当下存在的企业，他们处于这样的时代。而狭义的讲，就是已经真正具备了现代企业管理思想和能力的企业，他们适应这个时代的发展和要求。从广义的“现代企业”角度看，我们发现，“现代企业”主要分以下三类：第一类，处于第一阶段，我们通常把这样的企业叫做“惯性”型企业，这样的企业往往依照当初建立企业的“惯性”在继续运作，可能属于亲情化管理的家族制企业，可能是依赖某种资源的资源型企业，或者是某种关系型企业等等。总之这类企业已经比较陈旧，“惯性”很大，不太愿意或者能够作出改变和创新。第二阶段企业属于“工具”型企业，他们通常会依赖或者借助大量的工具来完善自己的企业，试图通过工具创新创新自己的技术、产品或服务，用工具来完善自己的制度，非常相信这样就可以建立更好的企业。第三阶段的企业，就是有“价值观”的企业，这样的企业特别强调文化建设，用统一的“价值观”凝聚人心，注重规律，注重人性，从而特别关注客户价值，关注企业基业长青。而狭义的“现代企业”应该就是第三个阶段的企业。我们发现，大部分企业多处于第一阶段和第二阶段之间，我们的企业也不例外。企业已经习惯了从创业到现在的生存方式，从上到下，大家都不太有真正的想改变的意愿，但是也在尝试通过“工具”的使用和创新来解决企业的发展问题，但是似乎效果不大。比如，交通工具在不断改善，但是改善不了企业给客户的实质性价值，更改不了团队创造更大价值的结果。 第二个词是“商业模式”，在解释“商业模式”这个词之前我们先解释一下另外一个词“模子”。什么是“模子”呢？最初“模子”这个词是从人们造土坯开始的，就是在烧制成砖头之前先要做成土坯，土坯是用一个叫“模子”的工具，只要将事先按照一定的工艺要求制作好的泥土装进这个“模子”，就可以保证出来的土坯都是一样的规格。其实这就是最早的复制。而“商业模式”就是我们在寻找的能够帮助企业实现商业目的的运作方式，这种方式往往具有雷同性，并非某种企业所独有的。 现在有很多人都在研究商业模式，比如林伟贤先生提出这样的观点，他认为，一个企业的成功其实就是商业模式的成功。所以，按照这样的观点，复制成功的商业模式，或者说把成功的商业模式引入我们自己的企业是否就能够同样创造出成功的奇迹呢？ 比如我们就拿上海原荣这家企业来看吧，过去的商业模式很简单，就是公关关系营销，企业的绝大部分业务由企业核心人物经营自己的圈子，形成长期的项目合作。这种模式过于依赖能人，很难复制，而且会由于领导者或者公关圈子的偶然因素造成业务链断裂，从而影响甚至妨碍了企业的可持续发展。 那么，我们是不是可以复制成功的商业模式从而复制成功？究竟有没有一种适合我们企业的现代企业的商业模式呢？ 我们还是要回到我们之前讲到的现代企业的三个阶段。我们发现，很多真正意义上成功的企业，他们几乎都处于现代企业的第三个阶段，这些企业形成了自己成熟的可复制的商业模式，从而能够快速复制扩展，比如肯德基，麦当劳，沃尔玛。在上海某公司这个行业中，其实也有很多标杆企业，世界500强的GE，韩国的埔项，中国的人民电气，等等。他们都有自己成熟的可复制的商业模式，这种商业模式不会由于地域改变而改变，更不会由于不同的人种的操作而改变。为什么呢？在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用，丰田，耐克，麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对类似于我们上海某企业这样的中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。 　　但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。 　　即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。 　　在实践中，经过我们长期关注于对中小企业的发展，越来越多的事实结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。 因为商业模式只是一种商业运作的模式，是一种工具，关键不是工具，关键是运作工具的人。真正意义上的成功现代企业大都都具备了第三阶段企业的特点，他们拥有具有统一价值观的优秀团队，这样的团队保证了成功商业模式的成功运营。 所以，从这个意义上来讲，成功的商业模式能否真正的被我们成功的复制？选择怎样的商业模式？我们如何能够用足够短的时间将企业发展到第三个阶段从而成功运营这种商业模式？这些就是我们下面研究的问题。 商业模式有哪些类别呢？ 一般来讲可以把商业模式分为两大类： (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。比如我们上海某企业处于产业链的下游，这就决定了我们会直接面对终端客户，关键需要解决和客户的关系问题及合作安全问题。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。对于我们来说完全是外包思维，所以就会有外包模式，从而有相对独立的各种权利和义务。 　(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。　　每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。 商业模式具有生命性，一个世纪前，金。吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。 制造商领域的商业模式　　所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的 接下来，我们针对上海某企业来提问以下的问题： 第一个问题：商业模式究竟是战略还是战术，我们是否对现在商业模式满意？要不要创新商业模式？ 第二个问题：目前在企业中谁来建立执行和运营现行的商业模式？ 第三个问题：怎样才能建立成功的商业模式？ 我们先来看第一个问题，商业模式究竟是战略还是战术呢？在这个问题基础上我们还要讨论一下“战略”和“战术”这两个词。什么是“战略”？战略是我们的方向，是我们的灵魂，没有战略，一切皆无。而“战术”呢，是方法，是技巧。“战略”告诉我们我们应该往哪里去，“战术”是帮我们解决如何更快到达的问题。这样我们再来看，商业模式究竟是战略还是战术？我们发现，我们的商业模式一定是符合我们战略的战术，它一定是战术，但是，这种战术一定要和我们的战略保持一致，一定是围绕我们的战略，为我们的战略服务。我相信，所有的人都是和我一样，在追求自己战略的道路上，一直在和时间赛跑，因为时间是守恒的，它会不以你的意志转移而悄悄的溜走，而我们要获得成功，无非就是希望用更短的时间达成我们的目标，所以，我们一定会尽量争取找到更好的“战术”来缩短我们的时间，在这个意义上，我们一定会对先有的商业模式很不满意，一定希望创新商业模式。我相信，这也是目前中国大部分成长型企业的追求。 这就引出了第二问题，目前在企业中谁来建立执行和运营现行的商业模式？在回答这个问题之前，我们还是要关心一下“战略”问题，为之前也说过，没有战略一切皆无。试想，一个没有任何挑战性的战略哪里还需要什么战术？战略是拿来干嘛的？战略一定是有相当的高度的，是在帮我们解决我们真正希望达到的目标和方向问题。所以，企业在建立执行和运营某种商业模式之前，首先必须制定自己的战略。有战略才有战术，只有制定了战略，商业模式才有了意义。故而，未来我们的战略在哪里，我们的商业模式才能真正建立。那么，未来我们上海某公司的战略究竟在哪里呢？我们究竟如何定位我们的战略呢？我想，还是要回归到我们的原点。我们这家公司究竟想到哪里去？究竟想达成怎样的目标？如果我们无所谓去哪里？无所谓将来的目标？或者说，我们只是有个很宏观的美好愿望，我想，我们依然还会在原有的基础上徘徊，很难再有较大的突破。所以，在这个意义上看，我们必须重新定位，重新梳理企业战略，制定详细的战略规划，为企业未来的发展明确方向。这样，我们才能有信心和方向建立新的商业模式。现行的商业模式还比较单一，也没有专业的团队运营和执行，也没有可复制性，企业要发展，一定要突破这种模式，这不是对能人的否定，也不是对原有团队精英过去贡献的否认，完全是战略发展的需要，因为，道理很简单，要么我们改变，要么我们被淘汰。 怎样才能建立成功的商业模式呢？就是我们之前讲到的第三阶段的现代企业建立的问题。如果一家企业没有一个优秀的团队，再好的工具也不可能被用的很好，更不可能持续的发展。所以现代企业商业模式的成功的背后一定是团队的成功。那么如何才能打造出一支优秀的团队呢？根据锡恩业绩软件定律，业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。用成功商业模式创造高效业绩的时候，是我们投资的结果回报，投资心态，投资文化，其实就是投资价值观。所以，我们不难看出，一切的结果都是投资行为的回报，投资什么就收获什么，投资团队才会收获商业模式的真正成功，才会收获业绩，才有可能实现我们的战略。 原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家彼得。德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。 　　在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 　　商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。 商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。 成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。 　　任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？ 列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。 我相信只要我们基于客户价值来讨论和设计我们上海某企业独特的商业模式，也一定能够设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。 　　“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。