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殷祥:家族企业深层次革命:热闹与浮躁的背后(二
2016-01-20 33945

中层管理培训专家殷祥老师分析之

家族企业深层次革命:热闹与浮躁的背后(二)

1、制度落实是难题

江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司,可以说是子承父业,但这位老板很有魄力。刚接班不久,老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理,软磨硬泡,连老丈人也过来说情,但最终还是没答应。用他的话说:我的小舅子我还不了解嘛,做事没有一点耐心,就没见过他正正经经的做过一份工作,做事是那种站着想坐着,坐着想躺着,怕苦、怕难的人。要来做采购部经理,还不是想我多照顾点,谁不知道采购部能捞外快。我让他来做,事情做不好,我还要去帮他擦屁股,到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资,我也不愿让他过来上班,他自己爱干嘛干嘛去。

二个月后“砍掉”了自己的舅舅—总经办主任,中层管理培训三个月后又“砍掉”了自己的弟第—副总经理,同样用他的话来说公司发展的用人之际,他们帮不上我反而给我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫,起不到对各部门的监管作用,好个酒,别人请他喝喝酒就什么事都好说了,加上年纪又大了,已经跟不上公司的发展节奏了。弟弟基本是安排现成事给他做,不能有效分担责任,而且在公司作风不好,与公司的女职员发生关系,弟媳妇还上公司来闹过,影响很不好。

上述个案中的老板还算是觉悟与认识较高的老板。实际上很多家族企业里面有了带头破坏制度的人,而又没有有效的办法改变,制度就无从落实了。我经常跟很多老板讲:重症要用猛药!家族式企业规则以亲情、血缘为基础,讲的是感情原则而不是制度原则;讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。

老板的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,不能放开施展。

家族企业要摆脱“人治”混乱的局面,领导力培训我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题,而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老,可以考虑让他们担当督导顾问工作,给他们较高的待遇;退居二线,有培养价值的家族成员,鼓励他们进一步接受培训,以提高个人素质和实际工作能力;对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金,让他们自己投资经营,自行发展,比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业,真是扶不上壁的该开的还是要开,亲情也要制度化。

2、自己人与外人

很多家族企业,家族成员之间称之为自己人,外聘回来的人,称之为外人,但他们却忘了很重要的一点:职业化培训这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗?家族企业有内亲、有外戚,缺乏梳理,内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样,自身内部分成“三帮五派”,形成各类利益集团,复杂得很。由于夹杂复杂的关系,使得公司外聘回来的管理者在处理问题时会处于被动,甚至是两难的境地。这样的情况我相信比比皆是,这给企业内部管理留下了隐患。久而久之,这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感,得不到信任,无法长久立足便频频跳槽,经常听到管理人员说的一句话:我也没办法,我是一个打工的,只不过是个过客。永远只是打工者,始终难以融入整个企业,另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己,在规范管理中,“自己人”与“外人”能一视同仁,那么,这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人,吸纳家族外的管理者,会带来新的思想和新的管理风格,不会把生意和家族搅和在一起。另外,如果没有外部优秀人员,家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司,往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中,管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位,并得到一定信任。

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