员工任用（三天课） 引子案例：破解中国企业10大管理难题？现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？结论： 第一章 员工任用的正确理念—战略HRM一.人力资源及其特点二.人力资源管理及其目标三.企业中谁对人力资源管理负责？案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论企业中人力资源管理的正确分工四 与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理案例研讨：某著名集团可持续成长的战略人力资源管理1.企业战略人力资源管理的思路2.企业战略人力资源管理的完整体系3.企业战略人力资源管理工作框架图4.企业战略人力资源管理的完整系统图示五.企业经理人对待人才应有的态度1.爱才之心案例2.识才之眼案例3.求才之渴案例4.用才之能案例5.容才之量案例小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。6.信才之道案例：电讯公司隐瞒真相案例：美国某公司的起死回生名人名言：不信任是最大的成本案例研究：希尔顿的用人之道 第二章 员工任用的前提—工作分析一.工作分析概述1.职位分析的概念2.职位分析的目的和作用3.工作分析中的术语二.工作分析的方法1.访谈法2.问卷调查法示例：民警任务调查表3.现场观察法4.工作日志法5.各种工作分析方法的优缺点三.工作分析的程序1.准备阶段2.调查阶段3.分析阶段4.完成阶段5.调查和分析阶段应注意的问题数据来源常见问题工作分析因素对比四.工作分析的结果—职务说明书1.职位说明书的一般内容职务说明书示例—发货员职务说明书2.撰写职位说明书的要求3.几点建议练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述4.进行工作分析容易出现的问题咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革　　　　第三章 员工任用的开端—招聘与面试一.员工招聘1. 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘语录招聘或选才恰恰是最难的2.招聘需求分析3.招聘的流程4.招聘计划与实施二.有效面试1.什么是面试？2.面试的目标3.面试的分类：结构化面试和非结构化面试举例：结构化面试指导表4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题附录：面试时的100个关键问题5.有效面试三步曲——面试之前1）面试前必须清要求条件2）用人部门的要求应基于岗位说明书3）要准备周详的面试计划或面试大纲举例：面试计划内容4）您准备好了吗？6.有效面试三步曲——面试之中1）建立和谐的气氛2）切入正题3）向应聘者推销公司4）面试中的提问5）提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题三种问题的实例练习：您来判断下列面试问题的形式6）提问时应注意的问题提问游戏：黑板猜字7）面试中聆听的重要性及技巧8）面试的适时结束9）面试时应注意的十三个细节问题7.有效面试三步曲——面试之后1）评价每一位应试者2）衡量优劣3）作出明智的决定练习：让我们也来试试三.进入录用阶段1.背景调查（渠道、手段、背景调查内容建议）2.选人的方法3.录用通知；体检完成；雇佣合同；工资等报偿示范案例：某公司聘用通知单 4.如何通知拒绝者？ 第四章 员工任用的关键—加强有效激励一.激励机制是企业员工任用的关键内容案例1：英国的长寿公司俱乐部案例2：《人力资本》对张锡民的采访启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障二.有效激励理论模型1.马斯洛需要层次论模型2.激励--保健双因素理论3.公平理论4.弗鲁姆的期望理论5.斯金纳的强化理论6.激励的实用人性内因模型三.员工激励的特点1.激励政策具有更大的风险性2.激励与激怒仅是一线之隔案例：御驾亲征的缪误四.员工激励的原则案例：任经理的激励措施(一).员工激励的一般原则1.激励要因人而异案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己2.奖惩适度案例：某国营单位的科研人员跳槽案例：某民营企业的军训处罚3.激励的公平性案例：某寿险公司业务员愤而离职案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”4.奖励正确的事案例：新疆油田项目案例：加班现象案例：没有绩效考评制度老实人吃亏案例：某企业为了赶工交货，不顾质量(二).员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境案例：吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度4.激励要民主、奖罚分明5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合案例：小孩抢糖的故事-价值观6.构造员工分配格局的合理落差五.员工激励的以人为本的"三位一体"思维方法1.换位2.定位3.到位六.领导激励部属的注意事项(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事(二).要注意用“行动”去昭示部下(三).要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说（四）、要注意对部下进行有效沟通案例：列宁的布尔什维克党案例：毛泽东善于和群众沟通案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事七.员工类别与激励引子：如何激励员工格言（一）.员工气质与激励案例：四个男人去看戏案例：红楼梦人物的气质（二）.人才类别与激励1型人才：高热情、高能力 2型人才：低热情、高能力 3型人才：高热情、低能力 4型人才：低热情、低能力 第五章 员工任用的动态机制—留才与离职管理 一.优秀员工流失的对策1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？过高的主动流失率对组织是不利的2.员工流失的基本态势3.员工为什么流失？—研究者们怎么说4.建立员工保持策略考察员工流失原因时可以采用的分析方法员工保持的一般策略5.中小企业留人的五种方法6.一般企业留人的七种方法咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策小组讨论：咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议二.落后员工淘汰的方法与技巧1.企业建立淘汰机制的重要性1）没有淘汰，就没有激励案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制2）没有淘汰，就没有竞争和进步示例：流水不腐，户枢不蠹案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制2.淘汰办法：1）合同期管理办法2）业绩考核3）自我爆炸4）最高任职年龄3.建立辞退管理程序以避免劳动争议1)科学制定辞退的标准与类型2)精细解释员工被辞退的主要原因3)在劳动法框架内行事4)合理支付员工的报酬及补偿4.经理人如何辞退员工1）解雇决策——坚决果断2）解雇的实施——有理有据3）解雇的操作——小心谨慎4）解雇的后事——妥善处理5.辞退员工面谈技巧1）明确辞退面谈的目的2）熟知辞退面谈的主要内容3) 做好辞退面谈的准备工作4) 理智处理辞退面谈的突发事件5) 努力达到双赢的面谈结果练习：你是行政部经理，前台小姐要被辞退，请模拟离职前访谈，要求尽可能多应用所学内容 第六章 员工任用的保障—提高经理人领导力一.企业经理人员的素质和能力要求1.现代企业经理的总体素质要求2.二十一世纪企业领导者的能力要求二.经理人员如何处理好与下属的关系1.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合2.责备部属的技巧3.如何赢得部属的忠心4.如何处理员工的抱怨三.提升经理人员的领导能力与领导艺术1.有助于领导及协调的人品与性格案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟案例：《财经时报》记者对张锡民的采访2.应当克服的痼癖与习惯案例：一位著名散文家的精彩描述案例：富兰克林的著名自述3.中国古典哲学与领导技能4.企业基层、中层和高层领导艺术塑造的要点案例讨论：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？5.企业经理人员的“穿透力”塑造1）案例与启示：案例：“地下总经理”中国企业的达利克摩斯之剑中国呼唤高素质的中高层职业经理人中高层管理者工作现状调查案例：某国A企业，中国B企业资料：中国企业的国际竞争力排名2）什么是管理者的穿透力？3）强大的穿透力可以达成的目标4）企业管理者穿透力素质培养的6Q模式6Q简析5）管理者6Q塑造法不断学习是6Q提高的源泉自我修炼是6Q提高的内功在实践中成长与悟道 管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助结束语：桑塔纳和奔驰