曲高和寡，本意是指曲调高深，应和的人很少，知音难觅，现多指某种理论不够通俗，无法被大众理解。而今天，在企业管理和咨询当中也出现了“曲高和寡”的现象。

随着我国经济的不断发展，各行各业都已由跑马圈地的蛮荒时代进入了纷争不断的战国时代。而在这个过程当中，企业发展战略便显得愈发重要，寻找一种有效的管理理论来规范企业发展，成为各大企业争取竞争优势的迫切诉求，而他们不约而同地将目光投向了外脑，并纷纷聘请国外著名咨询公司的专家，对自己的企业进行全面的战略指导，他们满怀希望地想要通过简单的“拿来主义”就可以让中国企业变得像国外企业一高效和协调。

然而，现实却给他们泼了一盆冷水，这些企业很快发现，西方人的管理手段并不能对中国的企业产生应有的作用，有些公司曾经花费巨资从国际知名咨询公司那里获得厚厚的企业诊断资料，并根据其中的建议对公司的部门、规章等进行了大幅度的变动，结果不但没有提高企业的管理水平，反而连原来的工作效率都达不到，管理层人人自危，基层员工叫苦不迭，企业改革一度陷入停滞。

其实，造成像这些公司与国外咨询公司这样“曲高和寡”的情况，原因并不复杂——外国人的东西不符合我们的国情。我们的企业不具备西方长期的体制和人员素质积累，内部关系和部门配置也和国外企业有很大的不同，贸然进行的变动不但不能提高企业的管理水准，反而会打破许多本来行之有效的运作机制，不利于企业的长远发展。

事实上，我国企业需要补的“课”正是一种体制和人员素质的充分积累，而这个过程需要的不是现成的国外解决方案，而是根据企业自身发展积累的标准沉淀，而标杆管理模式正是帮助企业梳理、构建全方位标准的必由之路。

标杆管理作为一种管理手段源自美国，管理大师陈泓冰先生将其改进、发展后实现了本土化，并专注于实现中国企业内部的基准创建工作。标杆管理强调实用和灵活的原则，陈先生将其分为立标、对标、达标、创标四个步骤，这四步构成一个闭合的标杆环，在标杆环的指导下，企业寻找并学习一切外部和自身的最佳实践，并将其创标建模，量化为可遵循的标准。通过“立对达创”的不断循环，这种标准不断积累，最终实现企业的长远、永续的成长，而且在标杆管理的理论框架下，还可以吸收使用许多国外著名的企业管理理论，例如日本著名的精益管理等，换句话说，标杆管理不但增强了企业的管理创新能力，还提高了它吸纳外来管理手段的能力，从而避免了“曲高和寡”，不能有效发挥先进管理理念效用的情况。

陈泓冰先生和他的标杆管理理论十几年的企业辅导证明，标杆管理不但可以提升企业各项经营指标，降本增效，还可以提升企业面对新事物的能力，大批企业将其他理论整合进标杆管理的总体战略，取得了令人瞩目的成果。

相信随着一系列的标杆管理项目成果的不断涌现，会有越来越多的企业认识到标杆管理的价值，从而接受标杆管理，实行标杆管理，进而在企业发展中取得更大的成功。