背景介绍：

    华威集团成立于1999年6月，主营业务是物流，几年来，公司依靠为一汽大众、上海别克提供全国范围商品车运送、储运服务，实现了原始积累，并成为国内小有名气的物流企业。自2002年以来，公司出现了连续的亏损。2004年，委托管理顾问公司进入企业开展内部调查。截止记者发稿时止，管理顾问公司对华威的人力资源部门进行了系统的改革，其中对同行震动最大的，是利用财务管理上的测量方法来评价人力资源工作的得失，并使用具体有效的方法彻底改变了一个传统物流企业的被动竞争局面。

 

 

    5万元的部门成本500万的管理黑洞

    2004年1月15日华威集团高层年度总结会。华威集团的管理层希望通过深入的部门检讨，来找到造成亏损的真正原因，毕竟2003年巨大的财务亏空得有个说法。“企业出现亏损，在坐的都有责任，通过各部门的综合评议，造成亏损的原因有7个方面，其中主要是有业务拓展能力不足……”集团副总经理在说这段话的同时展示了一张图表。

    财务顾问公司发现，在这张图表中没有提到人力资源部，事后了解到，人力资源部门作为保障性部门没有参加利润流失调查。顾问公司很清楚，如果没有考察人力资源部门，企业永远也别想在作业层面上找到解决问题的实质。多年的管理咨询经历证明：但凡一个企业出现大面积持续亏损，企业的人力资源系统一定出现了重大问题。如同一个人病入膏肓，在中医的诊断中一定有一句是：气虚血弱。

    总结会议还在继续进行，集团副总经理向大家提供了另一张表格，来分析在过去一年里，公司各项投入和营收。

    虽然造成企业亏损的原因很多，但华威集团人事的混乱是造成亏损的重要因素。这个运营成本还不足5万元的部门，所造成的直接或间接的损失却超过了500万。

    一张错误的组织结构图150万的人力损失

    2004年1月19日调查人力资源部进行到第3天，“在中国的企业中，有90%以上的组织结构图是错误的。”顾问开始向客户高层解释自己的意图：“华威的组织机构图是错误的，这直接导致了管理上的混乱。”

    表面上隶属关系清晰的公司结构图，每个员工都拥有明确的上下级关系，而实际上，企业更多呈现出矩阵式管理和项目组管理两种形式。例如：华威集团每个运输组“安检”人员从行政上属于运输分公司，却直接对总公司的安全部门负责，同时，又是线路研发部门的成员，如果参照现有的组织结构图，内部沟通就会出现交叉和混乱。

    “结合华威的实际，我们规划了新的组织结构图。在新的管理矩阵中，每个人的组织角色是清晰的，沟通也将变得顺畅。”顾问给自己的意见作了一个小结。会议出现了一阵混乱，人们互相议论，最后，华威集团的市场部总监表达了不同的意见：“张先生，你刚才提到，因为组织结构图的错误，我们损失了150万，你能为我们说的具体一点吗，150万是怎样被损失掉的?”

    顾问公司为大家剖析了华威的不久前发生的一个案例：2003年9月，华威集团从韩国高薪聘请了一位物流专家，担任新服务产品研究开发中心的副主任。在常规的组织机构图上，并不能发现这次引进的错误。引进的专家虽然在行政上隶属于研发中心，但是却处在“回程研究项目组”。在这个组里，韩国专家的水平远远超过其他成员，最后导致了工作组资源不对称，不仅效率低下，也大大影响了韩国专家的工作热情。

    新的组织结构图，把员工的能力、薪资需求按照1-5分进行分类。一个能力达到5分的员工，将会要求其他队员也超过3分，否则TEAM内部就会出现配置失衡。

    2003年10月，为了适应韩国专家，研发部增加了新的设备，更换了内部的研发系统，也造成了原有中方员工的集体辞职;11月底，在研发无法继续的情况下，韩国专家与华威集团解除了劳动协议。

    设备重复建设损失、研发前期投入、新产品延迟带来的渠道浪费、重组团队所需要的培训费用……直接损失也已经远远超过了150万元。

    无奈的31日 有形的24万元流失

    2004年2月28日人力资源系统调整中期总结会新员在入职三个月内离职，无论是什么原因，对招聘方都是不利的。每月的30、31日，是辞职最集中的时间。无论是主动离职还是被辞退，大部分的工作刚好完成，薪水也正好在月底截止，走掉的人或许各有心事，但是对于企业人力资源部来说，新员工在试用期离职，无论如何都是让人无奈的。

    华威集团在2003年吸纳的新员中，有124个人在入职三个月内离职，如果按照每个员工每月薪水2000元，平均在公司服务1个月来计算，华威集团在2003年因为招聘新员不利一项，就损失了24.8万元。新员在进入公司以后的前1、2个月，大都不能为企业带来价值，企业还要为其支付培训和管理成本。类似的消耗在财务的账面上无法集中体现，损失却实实在在地发生了。

    新员的离职有两种形式，其中一种是辞退，这部分的比例越高，说明企业招聘机制的漏洞越大;另外一种是员工自动离开，这部分则取决于人力资源部对于企业内生态的建设。

    “企业就像是一个鱼缸，拥有自己的生态，招聘就是放一条新的鱼在里面;你需要考虑的不仅是那条新鱼的好坏，更要为那条鱼的未来打算。”顾问公司为华威设计了新的招聘流程，在原有的招聘流程里，增加了许多内部需求调查的内容，整个流程让岗位需求更为细化。比如：销售岗位需要的是热爱销售工作的人，而不再单纯要求有销售经验，因为一些从业多年的人往往不能和企业共同面对市场逆境;更加看中学习能力和远景，企业的未来如果不是个人向往的方向，再优秀的人才，也不会把他的聪明和才智贡献给你构筑新人的沟通机制，当一个新人进入企业，人力资源部门会保证每周和新员工进行一次沟通，倾听他们对公司认识，以及工作中遇到的困难。

    节省24万元并不是企业的最终目的，如果可以让企业获得有竞争力的团队，就是250万也是值得的。但是，过高的新员离职，所反映的人力体制缺陷，是务必要得到解决的。

    花两毛维护100名经理人的人脉网

    2004年4月10日华威客户回访日。这天，顾问人员在华威见到了李莉。她曾经是华威的销售总监，一年前离开华威的时候，正是华威的危难之际。2003年4月，华威由于合作伙伴撕毁和约，200辆商品车停留在天津中转基地没有办法运往全国，来自厂方的压力让华威面临巨大的信誉危机。运送商品轿车的车辆是特制的，分成6位和8位两种，为了保证商品车的安全，所有的运输车辆都安装有GPS卫星定位系统，如果运输车离开规定的高速公路，就会自动熄火，而且，车辆的位置也会在华威的电脑系统上显示。

    在未经总公司同意的情况下，李莉私自雇佣了当地没有卫星定位的运输改装车完成了商品车的运输任务。虽然最后还是保住了定单，获得客户的肯定，李莉还是因为违反公司的规定而被要求辞职。

    离开华威集团的李莉很快进入了处在吉林长春的一汽大众。在随后的一年里，李莉一直和华威的老同事保持联系，也了解到华威在2003年业绩全面下滑，当年一起工作的老同事先后离开，华威越来越变的陌生。

    2004年2月20日，李莉收到了一张华威寄来的明信片，右下脚的署名是华威的董事长，信上说，李莉离开华威已经一年了，希望有时间回来坐坐。很快，其他的一些老同事也收到了类似的卡片，卡片上介绍了华威的近况以及一些憧憬和感谢……

    李莉并不知道，这是华威在人力资源管理改革后的一项长期策略。人力资源部将所有离开华威的员工都进行了登记和整理，专门有人负责定期和他们保持联络，一方面是做给现在的员工看，另一方面也向离职的员工通报华威的业务和近况。因为，通过顾问公司的研究发现，在离开的员工中有接近一半的人依然从事着与商品车物流相关的工作，其中十分之一还进入了华威的上游企业，成为了华威的客户。即使是成为竞争对手，也存在很大的相互合作的空间。这些离职的员工甚至比华威现有的员工更了解华威的优势和劣势，他们知道华威的强势是什么，也知道怎样可以在竞争中轻易打败华威。

    从2月份开始，华威的人力资源部分开始全面改善和离职员工之间的关系，不但改善了华威在业内的口碑，也从上百名离开的员工那里获得了很多商业合作的机会，而这一切也只是用了每次两毛钱的成本。

    以上所提到的只是审纪人力资源部中的一部分，毕竟，人力资源在每个企业中的作用和位置各异，面临的专业环境也有所不同，相同只能是对于人力资源客观、冷静的认识。往往离企业领导者越近的部门越容易成为管理的死角。在引进质量管理、目标管理的今天，人们还没有找到系统的人力资源测量方法，更多还只能停留在理论层面。用量化来评价人力资源这个最具有定性色彩的工作，始终需要很多的变通和魄力。

 

 

    华威集团的离职人员联络技巧：

    1.员工离职时诚恳地要求留下联络方式。

    2.每年给员工寄生日卡和新年卡，由董事或副总经理亲笔签名。

    3.把离职员工列入内部刊物邮寄名单。

    4.定期为离职员工寄发写有公司近况和经营业务的电子邮件。

    5.邀请积极联络的员工不定期回公司参观，和现有员工交流。

    6.在部分大规模的年会、表彰会上邀请对公司有杰出贡献的离职员工以嘉宾身份参加或致辞。