做好日生产计划的关键，是形成各关键工序的时间控制节点。这个案例是某注塑企业的日计划时间节点的控制方法：

这个注塑企业的生产顺序是：注塑→印刷→喷漆→电镀→笔芯→半自动→装配→包装，但是它的节点控制是先包装后装配，一层层从后往前走。根据最终的出货时间来控制前面各工序的加工时间，它是倒推的。

倒推就是拉动，这是我们的日计划非常强调的。倒推是为了前面的东西对得上后面的东西，因为工厂最终都是为了出货，出货是指挥棒，这跟精益生产的拉动式模式相近。为了保证出货，上线和下线的时间节点都得控制好。

在形成时间节点的时候还有个非常重要的动作要做，就是对各个车间的产能特别是剩余产能进行评估。什么叫剩余产能评估？比如6月20日开始做，现在已经是6月30日了，还有多少天可以做完，这就是剩余产能的评估。

产能一定要判准，下工序做完了，上工序能不能及时流下来一定要判准，否则下工序就只能白等。所以，接到单以后，各个工序什么时候可以上、什么时候能够下这个判断动作是最关键的一个控制动作。

我们做计划的时候，不能只考虑一个工序、一个车间，还要考虑整个工序、整个车间，整个流水线，甚至它的流动批量。流动批量越小，流动得越快。做五个就交下去了，那流动就很快，做十五个才交，后面都要等着它。

时间节点控制，要考虑各个车间的衔接时间，要考虑各个车间的实际产能和各个车间什么时候可以上、什么时候可以做完，而且这每个车间还要对应得上；还要考虑它的流动批量。

时间节点控制表的形成，是整个计划关键的关键，这张表如果很合理、很准确，剩下的就是执行问题。如果这张表本身都是糊里糊涂的，都是不准确的，都是没谱的，都是没底的，那后面的执行就不用抓了，后面的日计划就不用搞了，因为后面的日计划根本就不切实际。

时间节点控制表的形成，要跟车间做详细的沟通，要了解各个订单的实际生产状况，要了解各个车间的配套情况、流动速度以及流动批量，所以要求PMC要有非常强的整体统筹能力。

实践经验告诉我们，PMC初期组建阶段，要注意几点：第一，从车间抽计划员。不一定从车间抽计划经理，但是计划员最好从车间抽。第二，前期做计划的时候，计划部不要关起门来做，一定要通过生产协调会跟车间一起来做。不了解车间，又不与他们沟通，一开始是很难控制他们的，所以要开生产协调会。生产协调会就是弥补这些计划人员对生产状况不了解的。