角色之魅——经理人角色定位的思考

        中国传统文化讲“君君、臣臣、父父、子子”，其含义就是君要像一个君的样子，臣要像一个臣的样子，社会才能正常有序。管理者定位理论认为，只有委托人（上级）像一个委托人的样子，代理人（下级）像一个代理人的样子，各自扮演好自己的角色，企业才能搞好。

       然而，一些企业中，委托人（上级）不像一个委托人（上级）的样子，代理人（下级）也不像一个代理人（下级）的样子，管理者的角色出现各种错位、缺位的现象：

      作为代理人的管理者，如总裁、副总裁、部门经理等等，理论上应当是其委托人如董事长、总裁、副总裁等等的代理人（下级），可是，在现实中，他们却常常出现以下角色问题：错位成“民意代表”，以民意代表自居，与委托人斗；向上错位。整天为委托人殚精竭虑，自己本职工作却一塌糊涂；错位成“领主”，搞“独立王国”；错位成“自然人”。分不清职务行为与个人行为。

      作为委托人的管理者，如董事长、总裁、副总裁等等，理论上应当是其代理人如总裁、副总裁、部门经理的委托人（上级），可是，在现实中，他们却往往出现以下角色问题：错位成“主子”（官）。高高在上，唯我独尊；角色个性化。朝令夕改、随意性、情绪化；向下错位。事必躬亲、大包大揽；错位成“老好人”。好好先生，原则不坚持，遇事无态度；角色重叠。委托人与代理人的角色交织重叠，内耗不断；副职的角色。副职难当；多头领导。委托人多、随意、交织，代理人无所适从；角色缺位。高管一大堆，遇事无人管；对谁负责搞不清。屁股往哪儿坐，角色往哪儿扮？谁说了算？物质资本与人力资本的角色冲突。

     从现代管理的角度，如何解决这些问题？国内的管理学界和培训界通常引用贝尔宾的团队角色理论，或者明茨伯格的管理者角色理论来分析和解决，这样做是错误的。

      1937年，科斯在《企业的性质》中提出，企业为什么会存在？他的回答是：交易费用。如果管理成本低于市场交易成本，则企业主就会委托代理人代替市场价格机制，这就形成了委托-代理关系。随着企业规模的扩大，在企业中形成了股东-董事-董事长-总裁-副总裁-部门经理-基层经理-员工等等，复杂而漫长的委托-代理链。由于在委托人和代理人之间存在着三个不对称——信息不对称、目标不对称、责任不对称，代理人不会自动实现委托人目标。委托-代理理论认为，委托人可以通过设计出参与约束和激励相容的契约，解决这些问题。       管理者定位理论认为，仅仅设计出好的委托-代理契约是不够的，由于委托-代理契约是不完全契约，无法穷尽和约定双方所有行为，在整个经营管理过程中，委托人和代理人都可能漂移双方的契约角色，从而使某一方或双方受损。显然，在企业中，有两种不同角色的管理者，一种管理者的角色是委托人，也叫上级，如董事长委托总裁、总裁委托副总裁、副总裁委托部门经理，这里，董事长、总裁、副总裁分别是被委托人的上级；另一种管理者的角色是代理人，也叫下级，如董事长是董事会的代理人、总裁是董事长的代理人、副总裁是总裁的代理人、部门经理是副总裁的代理人，前者是后者的下级。有的人既是委托人又是代理人，或是说既是上级又是下级，如总裁，对于董事长来说是代理人（下级），但是对于副总裁来说又是委托人（上级）。这两类管理者——即作为委托人的管理者（上级）与作为代理人的管理者（下级），角色定位是不同的。委托人（上级）做决策，代理人（下级）做执行，如董事长做决策，总裁做执行。有的管理者如总裁作为董事长的代理人，角色是做执行，但是在副总裁等代理人那里，又要做决策。显然，整个管理活动过程中，作为委托人的管理者（上级）和作为代理人的管理者（下级）都应当在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、补位，各归其位、各行其道、各守本分，作为委托人的管理者（上级）履行自己委托人（上级）的角色，作为代理人的管理者（下级）履行自己代理人（下级）的角色，双方效用函数才可能同时最大化。

      从委托-代理理论出发的管理者定位理论，可以很好地分析和解决中国企业中存在的经理人角度定位问题。