设备维修费用，从表面上看，他只是企业经营成本的一小小部份，大多数企业都认为对企业的发展没有太大的影响，而只有少数的设备经理人才会去重视和思考。

实际上，维修费用背后隐藏的并不只是维修费，他更深的影响在于：1、设备故障率高、企业产能低下、不能按时交货而产生相应的赔付费用高；2、企业投入的设备数量增多、企业固定资产和操作工人的增多、生产成本大幅度提高；3、维修人员工作量大、人员流失比较严重、相应所产生的产品不合格率更高。

几十年来，有很多设备管理从业者都在费尽心思的想办法，如何将维修费用降到最低已成为设备经理人的共同发展目标，因此，就有了打造零故障之说法，并有很多管理顾问公司在市面上全面推开打造零故障的设备管理培训，但结果显示，我们参加培训的企业根本解决不了维修费用高的根本性问题，企业是一次又一次的感觉上当受骗，所以，现在愿意去参加设备管理培训的企业是越来越少，设备管理的课程培训的管理顾问公司以在纷纷转型，在此，我以我个人从事设备管理20年的经验对此现像作以分析。具体如下：

1、          设备管理发展的视野狭小：主要表现在，我们的设备管理人一直以来，只知道从设备本身去找原因，比如：加大点检力度、增加点检的专业人员、建立点检体系等，完全忽视了“人”这样一个关键性的问题；

2、          一味追求高科技，想脱离人的行为因素，高科技的产品确实能解决我们很多问题，但给企业所带来的运作成本却是很多企业无法承受的，对于一些非流水线作业的企业来说更加不可能；

3、          维修人员的技能提升方法不正确：很多企业总是说设备故障率高，主要是维修人员技术不好，因此不惜花高薪去请技术好的维修人员，企业运作成本增加，而一个企业只请几个技术好的人又怎样呢？你几个人不能做完所有的事情，反而使那些工资低的更没有了工作激情，技术好的不能留住，工资低的不想做事，使设备部门更加难以管理；

4、          在设备部门负责人的眼里，维修人员就只是下属，成长与否与自己无关，只求自保、高职、高薪；

5、          保养材料和技术实行闭门造车，走不出国门，好的保养材料不懂得去用，导致维修人员的保养频率高、工作量大，而且保养效果达不到预期的要求。

针对以上之原因，本人作以简单解答：

1、              设备管理发展的视野狭小：很多的设备管理培训老师，基本上都是从事设备经理职务开始的，只是一味的将设备管理放到了机电管理这样的小范围，不会应用企业管理的知识来深入的研究人为心里学，实际上，设备维修费用高最关键还取决于我们人员的管理，如：人的责任意识、工作激情、事业心、工作环境、个人成长等，都是我们需要去研究的问题，其中个人成长至关重要；解决办法如下：

（1）、作为一个部门负责人，了解下属的长处与短处，充分利用其长处，为其短处设定培养目标，做好下属的事业规划，让下属意识到你能够给予他们想要的事业，一个部门负责人在技术上保守你就不能让这个团队发挥更大的潜能，这以就更充分的说明了我们的部门负责人对自己能力都没有信心，你又如何去带领你的下属呢？我们必须将下属的发展目标定位为自己的当前地位，要相信，你是一个真正的人才就不会有人可以取代，除非你就是一个混饭的庸才，而一个庸才坐在了一个不该你坐的位置上，更不可能将这个团队管好，下属不服你领导这是必然的。

（2）、关心下属是一个管理者不可少的，很多领导整天只知道要下属做事，从来不问其工作开心与否，员工工作开心来至于工作本身、家庭和同事，领导随时需要掌握员工状态，作好勾通与调解，为他们排忧解难，创造一个开心的工作环境，放低自己的领导架子，永远记住自己是他们的兄弟和父母，只有将下属当兄弟一样去关心、当子女一样去培养，他们才会真正的跟你走。

（3）、工作总结事关部门所有人的前途：很多企业的设备部门只知道有机器坏就叫人去修，修好了车间正常生产了，我们的事情就完成了，所有的能耗用多少与自己无关，月底以没有一个总结报告，而公司领导和老板们根本不知道你这个部门这个月做了什么？你们为公司创造了多少价值？因此，设备部门不能被企业所认同，升职与加薪设备部门希望渺茫，大家看不到前途和希望；正确的工作总结是必不可少的，我们每个月为公司中所做的一切工作都需要进行金钱少管理，比如：我们将整个部门的工资平均工资进行计算，再加上40%的管理费，就是我们每为公司维修一次的工时费，一个月做了多少事、挣了多少钱需要进行统计，维修的单据需要被服务部门验收确认后再进行统计，维修费就是部门的产品，同时，加强水、电、气、汽的寻查与监督指导，及时修复，相办法进行设备改造，降低能耗费用，这是设备部门的收益来源主流；设备部门一个月用了多少工资、用于维修挣了多少钱、通过管理为公司中节省了多少维修费、多少能耗费？那么我们这个部门的经营利润自然就有了，给老板看到的是你这个部门的成在价值、你们以能和生产部门一样创造直接价值，当然老板认可了公司的发展设备部是功不可没，自然加薪、升职有望、员工的工作热情也会高了。

（4）、通过以上，维修人员的工作热情高了，让他们明白，认真工作、做好每一件事、为公司创了价值，自己会得到相应的报酬，那么在点检上、维修上的责任意识相对增加，维修量必定会降下来。

2、一味追求高科技，想脱离人的行为因素：高科技产品必然要大量的资金投入，比如：利用温度、压力、振动、声音、图像等监测仪器对关键点进行监测，再将相关数据传输到电脑系统进行对比分析，并由电脑系统作出相应的预警报告等，设备的数量越多、资金投入越大，这对于一些设备停机对生产没有太多影响的企业来说，是不可能实现的，而这类式的企业在中国的所有企业中所占比例在80%以上，因此，追求高科技的监控技术来管理设备并不是一个通用性的管理手段，实应性很差，只能针对性的使用，真正适合于所有企业的还是要靠“人”，只要做好人员的管理，提高操作人员、车间班组长、维修工的工作激情与动力和责任意识，建立健全有效的考核机制、工资与设备点检的结果进行挂勾，设备的故障率就完全可以得到降低。

3、维修人员的技能提升方法不正确：很多企业为了要提高团队的技术水平，一旦听到那里有什么设备维修、打造零故障、PLC、液压等方面的培训就由公司出钱前去培训，而结果回来后却得不到根本性的改变，讲师们所讲的内容不是行业不适合、就是企业管理形式、运行模式不适合，其实，这些都是不能解决根本性问题的，最有效的办法其实很简单，具体如下：

  （1）建立科学合理的挂号、病历卡式就诊流程：设备维修时采取挂号就诊的方式进行申请维修，设备修好后，经设备使用车间验证、确认维修所使用的时间、更换的材料、故障原因分析等，并签字确认；

  （2）经设备使用车间验证后，设备部门负责人需对维修内容、处理方法、更换材料进行再确认，确认其维修方法是否合理、是否问题解决彻底、更换的配件是否合理、配件是否可以进行修复、维修的时间是否太长等，并将此结果进行分类统计和建立设备维修档案；

  （3）组织设备部门全体人员进行故障探讨和学习，将上月发生的处理方法不正确和有疑问的故障进行集中讨论和学习，不管是否从事维修这个故障的人都可参加，一年下来，基本上所有设备会发生的故障，整个部门的人员都懂得用什么样的方法才是最简单、最快、最省钱的，工作效率、维修质量都会有明显的提高，当然维修费用也会降低，这样的培训覆盖面最广、效果最佳、最关键是他是用自已的设备培训，更贴切、更容易被维修人员接受。

4、在设备部门负责人的眼里，维修人员就只是下属，成长与否与自己无关，只求自保、高职、高薪：向这样的管理，维修人员在你手下做事，没有激情、没有动力，辛苦了、累了得不到应有的回报、得不到一句表扬，可想而知，工作效率有多高、责任意识有多强！作为一个管理者，要将下属的成长放到首位，下属做得好要及时给以奖励和鼓舞、哪怕是口头的公开表扬都会让员工感到短暂的快乐！及时根据每个员工的能力和表现给以相应的工资、职位上的调整，让他们有一种收获感；对于上级领导，你需要及时总结和汇报，让上级看到为下属加薪并不是要公司白加钱，加钱的同时是在为公司赢取更大的利润。

5、保养材料和技术实行闭门造车，走不出国门：有很多企业现在还在一味的追求低价保养材料，目的就是为了要节省成本、确保公司的经营利润，但事实上，这些低价位的保养材料只能保证的是设备短期不坏，却不能得到延长配件及设备寿命的作用，同时保养的频率高、维修人员的工作量大、配件的更换量增大，当然维修成本会更高；比如行车的大小跑齿轮，我之前做过的一家集团公司，在进行行车保养时在齿轮上加的是一块钱一斤的普通润滑脂，当行车开动时，油脂全部被甩到了行车的导轨上，从而导致行车打滑跑不动，同时这样的油加在上面最多两到三天就被甩光了，如果要确保润滑效果就必须每三天要加一次，而整个集团的行车有三佰多台，加油时必须要爬到八九米高的行车上才能加，可以想向，要确保这些行车齿轮的润滑效果，公司需要配多少人去做这样的工作呢？因此，这家公司以前所采取的方式是不加油，每四个月到半年时间就要更换一次齿轮，人工费、停产带来的损失不说，就是光更换的配件成本一年都达到了上佰万元。而我去了后，硬是将原来一块多钱的润滑脂换成了十几块钱一斤的进口润滑脂，每三个月用毛刷上去刷一次油，生产得到了保障，维修工的工作量又得到了减少，而一个齿轮硬是用了三年都没有坏，在这个公司里，我光是行车的配件费一年就节省了一佰多万元，而我一年所用的进口油品费用还不到一万元，当然公司领导看到了设备部门的价值后，设备部门当年的年度加薪时，我设备部人均加薪都在50%以上；因此，在设备保养过程中保养材料的选用至关重要，应放眼于未来、眼前的成本只是九牛一毛！   更多好的保养方法及材料在这里不再一一介绍，总之，好材料更能给企业带来更大的利润！