经销商如何成为区域霸主（三）：利润提升50%的魔杖在哪？

和经销商朋友们沟通的时候，经常会被问到同样一个问题：白老师，怎样才能快速有效的提升我的经销利润呢？同样的，我也会经常反问经销商朋友们：你觉得应该怎么做才能快速提升利润呢？经销商的回答基本上是一样的，无非是从两个方面寻求突破：一是扩大现有产品的销售额或增加品牌和产品；二是提高高毛利产品的销售比例；

    他们的回答是对的，但不全面，同时也不具体，只能说是很笼统的概念，甚至大家都知道的两种路径，一是通过扩大销售额增加利润，二是通过调整产品结构增加利润；

    营销是一门艺术，同时更是一门科学，无论对企业还是对经销商，利润不仅仅是苦干、拼命挣出来的；更是来自于营销管理系统的利润模块分析，科学而现实的测算出来的，说白了利润是计算出来的；经销商利润的增加来自于以下几大模块的营销强化和管理提升。

其一、销售额有效扩大带来的利润增加

 销售额的扩大有两种路径，第一是扩大现有产品的销售额，第二是增加新的品牌及产品；很多时候两者是行互相成的，但运作不好也会形成很大的矛盾；这也是很多营销专家或大师经常告诫经销商的：与其代理很多品牌及产品都做不好，还不如挑选几个做大做强，这样的理论依据是一方面代理的品牌和产品多，必然会分散经销商的精力，结果什么都做不好；另一方面如果你代理的品牌和产品不能做到厂家的前列位次，你就不可能得到厂家更大的支持；你的边际收益就会大大降低；

  这是有道理的，但前提是代理的品牌多而杂，缺少规划和互补；经销商未来的发展和竞争趋势决定了要想成为真正的区域霸主，经销商就必须要做好现有的品牌及产品，同时还要适当的扩充新的品牌及产品，两条腿走路，而且不能走歪；看看我们身边优秀的、销售规模较大的经销商都是这样的，代理的品牌及产品较多，而且做的相对都比较好；

    当然，销售额的扩大和提升绝不是简单的更多产品的堆积，和更多终端网络的开发；而是对产品进行分析，找到合适的终端，同时在配以合适的推广模式，才能有效提升和扩大销售额；一方面要尽可能的扩大铺货面，开展水平分销；同时更要利用“28定律”原则，找到20%的适合产品销售的重点终端开展精耕细作，获取垂直增长，更有效的扩大销售额；

其二、经销产品的结构调整带来的利润增加

    我们都知道通过扩大高毛利产品销售可以提高利润额；我们同时也在苦口婆心的引导业务人员努力推广高毛利产品；但结果就是不理想，因为我们根本不清楚高毛利产品在哪些终端用什么方式推广才最有效；很多时候大家都知道问题在哪或者说知道问题的突破点在哪，但却不知道如何突破；

    高毛利或新产品的特点就是价格高、利润大、推广难度大，经销商每每碰到厂家推广新产品时，一开始很激动；在厂家的配合下制定好推广方案，然后就召开动员会议，接下来就开始全市场、全终端铺货，结果是货铺上了，就是动销不了，时间长了终端就开始退货；慢慢经销商就感觉新产品不好推，也就不推了；

    要想推广好高毛利产品，就必须要清楚高毛利产品的推广模式；笔者总结了一个产品结构调整的公式：高毛利产品+20%的终端或市场+资源聚焦+合适的推广模式=产品结构调整；高毛利产品的推广前期一定是锁定现有产品销售额大的20%的终端或20%的基础好的市场，这些市场或终端因为现有产品销售额大，和经销商的关系较铁，愿意配合推广新品，所以新品的推广必须先锁定目标终端和市场，第二将资源和费用聚焦，虽然高毛利产品的推广资源较大，但如果前期分散投入，形成不了动销，后期就会缺乏持续的投入资源，毕竟高毛利的产品推广是一个持久战；第三是在重点终端尝试不同的推广模式，最后找到更合适、更有效的推广模式；

第三、  科学规范管理带来的管理效益提升增加利润：

     科学规范化管理包括两个层面：一是管理流程的规范化，二是营销团队管理的规范化；

     营销管理流程一定是以市场和服务为导向，力求简单、快捷；重点是指四个方面；第一是指市场信息的反馈，目的是让公司及时掌握市场动态，踩准市场脉搏；第二是指市场问题的处理，目的是做好对终端客户以及消费者的服务；第三是指公司策略及方案的快速推进，目的是强化和提升营销的快速执行力；第四是货款及产品管理，避免更多的死账发生和产品的过期及浪费；

流程管理规范化的核心是提高效率、强化服务，减少浪费，节省运营成本。

第四、  人员劳动效率的提升强化综合利润的增加

    韦尔奇说过一句话：公司员工收入最高的时候，一定是企业管理成本最低的时候；所以人员劳动效率的提升可以强化综合利润的增加，这一块在下一篇章里重点讲述；

    本文重点强调一点；管理既要注重结果，又要注重过程，结果的管理要以激励为主，能最有效的调动团队的积极性和团队成员潜力的发挥；而过程和行为的管理則以制度和处罚为主；强调的是员工最基本的工作态度和责任意识；

第五、  资金杠杆作用撬动的多余资金创造的剩余价值利润

    经销商普遍都存在一个很大的问题，就是缺乏有效的资金管理：表现在两个方面，一是没钱了就想办法借钱或贷款，钱多了就存在银行；二是每个品牌和产品到底需要多少周转资金缺乏分析和计划；导致的结果就是资金的利用效率特别低，甚至资金的边际收益是亏损的，一方面仓库有着大量的存货，另一方面还要出着利息去贷款；

     经销商应该强化对资金的管理，每个品牌都要设定最低和最高库存量、年度资金周转量，同时根据产品的毛利率计算每个品牌的资金使用效率。然后把剩余的资金用作其他投资以获取剩余价值利润。例如，买地并建立自己标准化的仓库和办公场所（一是树立形象，二是增值效应）；入股扶植自己的核心骨干员工（想创业的）投资开辟新的经销领域等等。以后章节在做详细论述；

     经销商利润的增加主要是通过上述5个方面实现，每一个方面的管理强化和完善都能轻松的为经销商增加至少10%以上的利润空间，关键在于经销商科学规范化管理，制定好年度的经营计划及预算，并严格按照经营预算，和系统化管理推进；

花径不曾缘客扫，蓬门今始为君开

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