导言：21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、优化采购流程、缩短采购周期、导入人力资源管理信息系统等……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。

全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上， 至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。

企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。

课程大纲

（一）项目管理概述及重要性

1、项目及项目管理

2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、为什么要将公司转型为项目化运营的公司

w 传统的管理模式的困境（目标的迷失、效率的低下、资源冲突、组织混乱）

w 来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力

w 案例分析：现代企业的转型

5、企业项目化管理带来的竞争力提升；

6、项目管理解决方案、核心思维与方法

（二）需求识别与管理

w  有效准确的识别需求

-    有效识别客户的隐形需求与显性需求？

w  需求访谈：SPIN的提问技术、KANO模型；

w  帮助用户理清自己的需求与痛点，找到最适合他的解决方案；

w  如何识别需求，并将任务转化为项目（公司级、部门级）

（三）项目选择与项目启动

1、基于经营需求，做好项目的前期启动工作，厘清项目开展之处的工作重点和要点。

w  项目经理的职责与要求？谁适合做项目经理？

w  需求任务书交底与团队组建；

w  项目的干系人管理

-    小组讨论：拟定本田贸易公司具体案例项目的利害关系人分析

w  项目章程的编制；

w  分析项目的约束与假设条件；

w  项目启动会的召开

（四）项目的计划与控制管理

1、项目计划编制

w  项目规划流程

w  项目的范围管理与进度管理

w  工作分解结构（WBS）原则

w  网络图与关键路径分析

-    小组讨论：编制案例项目工作分解结构及进度表

w  利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

-    前导图/箭线图/条件图；

-    甘特图/网络图/里程牌图

-    明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

w  活动工期估计，如何做PRRT分析

-    关键路径法

-    快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

2、项目的人员计划与成本管理

w  矩阵式的组织结构对项目的利与弊；

w  待实施项目的人员组成；

w  项目中的主要的成本构成与支出规划；

3、项目的风险管理

w  项目风险的概念及管理过程

w  风险识别及其评估和量化

w  风险应对策略及监控       

w  如何通过合同，规避风险

-    小组讨论：案例项目风险识别及应对规划

（五）项目的实施过程管理

1、项目实施过程的关键报告；

w  进度/成本报告；

-    案例分享：基于任务墙的项目报告与控制

w  问题与风险报告；

w  会议与行动计划；

2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；

w  客户与最终用户的期望管理；

w  关键干系人的支持与参与；

3、项目的需求变更管理与控制；

4、项目的团队管理与沟通技巧；

w  团队的发展的4大阶段；

w  XY理论的激励策略；

w  基于DISC行为风格的沟通策略；

w  模拟演练：ABC游戏

（六）项目的关闭与收尾

1、项目的关闭与知识管理、经验教训总结

2、项目临近结束时项目经理角色转换

3、为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？

4、项目的绩效考核激励措施

（七）项目化管理的组织建设

1、项目化任务与日常工作的关系处理；

2、项目化管理之后的绩效考核探讨；

3、项目管理办公室的建设与机制；

4、如何在组织营造项目化管理的思维、机制、氛围。