一．背景介绍

以下介绍了某国营企业集团下属的一家全资子公司，在2010年讨论2011年的战略与目标的成果展示。该公司从事电力电源的设计、研发、销售与生产，产品的种类比较多，公司的毛利和净利都不太理想。内部人力资源也比较有限，被分散到众多产品的研发与设计上，造成企业的资金和资源都受到影响。这次研讨经历三次时间，全部周期是两周，才最终定稿。

该公司此前从未进行过类似的战略研讨与梳理的工作，基本上每年的目标设定与相应的策略，都是高层几个人拍脑袋定下来的。尽管公司也有绩效管理系统，但每次的目标完成情况并不理想，绩效管理的执行也没法达成既定的效果。由于我在为各个部门设定KPI的时候，发现设置细节的时候出现问题，已经没法再往下进行下去。追根溯源，才发现是战略方向与目标出现了问题（另外组织结构设计也存在很大的问题，这个我将在以后的章节中介绍），为了能确保我们的咨询效果，经过激烈的游说工作，公司总经理以及相关的高层管理者最终同意召开这个战略研讨会。

二．研讨会取得成功的原因

好在该公司有一个特点，一旦确定下来要做这件事，大伙则会很积极的参与。这次战略研讨与梳理的效果超出了高层的期望，总结下来有以下几个方面的原因。

1.  高层对此事的重视，保证了各项工作的有序进行：尽管一开始高层对这个战略研讨会的效果持怀疑的态度，但一旦确定下来后，就开始全力以赴的参与到其中，从而给整个过程带来很好的示范作用；

2.  人力资源部强有力的组织工作，使得该项工作的计划性与流程性得到加强：在咨询顾问召集相关人员的第一次准备会议后，人力资源部就开始着手准备会议的程序、明确信息收集的责任人、相关模板的设计、对相关问题的及时澄清并给予相应人员的指导；

3.  信息收集的准确性，对结果的输出起到很好的支撑作用：一开始大部分的人员都不知道该如何收集信息，经过高层对收集信息的审核与讨论，同时咨询顾问及时的给予一些专业名词和工具的通俗解释，从而经过几次的信息收集与整理后，准确性则大大提高；

4.  各参与人员的热情，保证了整个过程与结果的输出：所有的参与人员都是第一次参加这个战略研讨会，大家表现出很强烈的兴趣和求知欲。以前，战略对于他们而言似乎是一件很遥远的事情，通过几次的参与后，明白了战略结果的获得以及制定相应的策略和他们的关联度；

5.  咨询顾问的专业水平以及应对关键问题的解决能力，对整个战略研讨的过程与结果的输出起到了纽带作用：咨询顾问常年的战略研讨实践经验以及丰富的理论水平，保证了在遇到各类问题的时候，能够给予及时和准确的澄清，并能始终把握整个研讨环节的节奏。

三．研讨的参与人员与时间和周期

此次战略研讨经过了三次，用了两周的时间。每一次的研讨人员数量和级别都不一样。以下是此次研讨的一些细节。

四．研讨成果输出的内容

经过三次的研讨，最终输出了以下内容（详细的输出内容我们下节介绍）

公司十大策略、公司的十六字方针、公司的产品组合策略、公司的业务组合策略、公司的KRA和KPI、公司第二年的经营目标、公司三年各个领域的目标、公司的使命与愿景、公司的核心价值观。