绩效管理有效性的前提——HR如何选择一个适合企业特点的绩效管理模式（上）

 每一个企业都有自身的经营战略，战略目标或者绩效目标一经确定，就要考虑用何种手段来实现它。企业战略目标子系统与企业绩效管理子系统的衔接过程中可以使用多种绩效管理工具，具体使用何种绩效管理工具需要充分考虑组织特征的影响以及绩效管理工具本身的优缺点及其适应条件，否则构建的绩效管理系统难以切实落地，绩效管理系统运行效果会大打折扣。因此选择一种绩效管理工具就是绩效管理系统实施的头等大事。

选择绩效管理工具的过程就是选择绩效管理模式的过程。

选择一个合适的的绩效管理模式是保证企业绩效管理系统有效性的前提，是人力资源管理者为企业推行绩效管理体系时首先要考虑的问题。

    1.绩效管理模式的含义。

    绩效管理模式是指以组织特征为依据，以企业关注的焦点为导向，选择合适的绩效管理工具来推行企业的绩效管理工作的绩效管理评价方式。

    组织的特征主要包括：（1）企业所处的生命周期或发展阶段（企业一般可以分为初创阶段的新弱小微企业、发展阶段的中小企业、成熟或二次创业阶段的大中型企业、衰退或业务收缩调整期），它决定了企业的战略目标，从而界定了绩效管理的方向和侧重点；（2）企业的管理资源状况（包括企业文化、组织结构模式、组织管理水平、领导风格与领导能力、企业人员的整体水平、工作态度和学习能力），它决定了企业的权利管控模式，界定了绩效管理的精细度和宽严度；（3）企业产品特征和部门岗位特征（主要有技术、销售、生产、职能性或服务性部门和岗位之分），它决定了企业实施绩效管理落地的方式。

    不同的绩效管理工具体现了绩效管理系统与战略目标系统衔接的紧密程度，这种紧密程度主要表现为绩效考核的对象、范围和层次，考核的内容及其权重选择，考核指标选择的类别、高度、宽度、深度和准确度和权重，决定了考核主体的选择、考核方法的繁简、考核周期的长短。例如绩效考核对象、范围和层次有组织、团队、个人和高层、中层、基层之分，绩效考核内容有业绩、行为、能力和态度之分，绩效考核指标有结果性、行为性和品质性指标之分和关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、能力指标PCI、态度指标WAI、行为指标KBI、否决指标NNI、和满意度指标SI等不同指标之分，还有定性考核和定量考核之分，考核主体有上级、下级、同事、内外客户和自主考核之分，考核方法则有4大类18种繁简不一、适应性不同的常用考核方法可供选用，考核周期则有月度、季度、年度或项目周期之分。

2.绩效管理模式分类。

根据企业特征和绩效管理工具两个维度，大致可以将绩效管理模式作如下分类，

第一类是比较原始、简单和粗放的绩效管理模式，包括：

（1） 凭印象感觉的考核模式。随意性强，甚至没有书面考核。

（2） 德能勤绩式考核模式。典型工具是职能部门的职责行为模糊式主观考核和业务部门简单的财务指标考核；

（3） 检查评比式绩效考核模式。其典型的工具是按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准进行加扣分；

（4） 共同参与式考核模式，典型工具是360主观定性的岗位素质考核和业务部门的少量财务指标考核；

（5） 关键事件法考核模式，典型工具是工作笔记、工作报告和加扣分标准表；

（6） 主管述职式考核，工具是定期述职报告，仅作为中高层主管人员考核的辅助使用，往往结合少量财务指标考核。

第二类是传统的以财务成果为主要考核内容的绩效管理模式，包括：

（1） 责任制目标管理模式也叫自我管理模式，典型工具是MBO，但往往缺乏过程的监控；

（2） 以经营成果评价为导向的财务模式，典型工具是杜邦财务分析体系；

（3） 以股东财富（权益）最大化为导向的价值模式，典型工具是EVA和国有资本金绩效评价体系；

第三类是现代的以战略为导向的绩效管理模式，包括：

（4） 以战略为导向并综合客户、流程和能力的平衡模式，典型工具是BSC；

（5） 以平衡利益相关者权益为导向综合战略、流程和能力的平衡模式，典型工具是PP。

（6） 以企业全面质量管理为思想以美国波奖为原型的卓越绩效管理模式，典型工具是卓越绩效评价准则；

从考核内容的侧重点来看，绩效管理模式又可分为：

（1） 以业绩结果为导向的绩效管理模式，典型工具是MBO、EVA和杜邦财务分析体系、KPI法（以标杆基准法，成功关键分析法、策略目标分解法和工作产出发为KPI设计的基本工具）；

（2） 以行为过程为导向的绩效管理模式，典型工具是工作职责和工作标准为出发的KBI模式，“检查评比式”属于这种类型；

（3） 以个人素质为导向的绩效管理模式，典型工具是360度考核法，“德能勤绩”式和“共同参与式”属于这种绩效考核模式；

（4） 以个人价值为导向的个人积分制管理模式，典型工具是李荣群艺模式和李东青年轻化AIMS管理模式。

从考核的对象来看，绩效管理模式又可分为：

（1） 组织绩效考核，典型工具是BSC、EVA、KPI、PP

（2） 部门绩效考核，又包括团队绩效考核、项目绩效考核、跨部门绩效考核，此三者的概念互有交集，但考核模式有明确区别。

（3） 个人绩效考核，又分高层、中层和员工绩效考核

从考核体系实际效果来看，又可分为：

（1） 行政管理型绩效考核，典型形式有：检查评比式、德能勤绩式、关键事件法、主管述职式、工作计划式；

（2） 经营管理型绩效考核，典型形式有：EVA、目标责任制、目标管理制（MBO）

（3） 战略管理型绩效考核，典型模式有KPI、BSC、PP

很多的企业管理者和HR经理们对各种绩效管理模式的特点和适应性并不清楚，虽然在主观上都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，从而持续提升组织绩效，但真正在选用绩效管理模式时却不知所措，有的照搬行业标杆企业的BSC绩效管理模式，落入“高大上”的陷阱，一经引入才发现，不仅定指标难，分解指标更难，使得原本“平衡”发展的业绩，变得“不平衡”，甚至绩效不升反降，BSC的四个维度成为约束员工积极性的四个枷锁，当年乐百氏的失败就是一个惨重的教训；有的机械套用360模式，原本团结温馨、互助协作的氛围变得互相猜忌、打击报复；有的采用目标管理模式，却有目标管理之名却无目标管理之实，缺乏监控、指导的能力，没有下级的参与、没有员工培训、员工自我管理水平无法得到提升，上级部门做起了甩手掌柜，被考核部门和岗位人员只为抓到老鼠不管白猫黑猫，为达目的不择手段，组织忽视对员工的思想品行的引导，造成团队价值观被撕裂、团队精神分崩离析，曾有文章指出，索尼衰败的原因是因为推行了绩效管理，并因此提出了“绩效管理无用论”，事实上索尼衰败的真正原因是推行绩效管理“结果主义”，即唯结果论，只重视“GDP”，以严重破坏“环境”为代价，破坏的当然不是什么自然环境，而是“管理环境”，甚至使得原来“优美”的管理环境变得十分“恶劣”；有的企业本来管理基础就薄弱、管理水平较低，却想一口吃成胖子，一开始就全面铺开，设计数量庞大、细致入微的考核指标，眉毛胡子一把抓，什么都装进考核的袋子里，想借绩效解决一切问题，内容没有重点，指标没有导向，甚至连员工们的一举一动都被列入考核之中，被考核者忙于填表、疲于应付、怨声载道、HR被群起而攻，成为替罪羊，绩效管理系统成了半拉子工程和烂尾楼，最后不了了之；有的企业制度越来越多、标准越来越严、考核越来越细，然而创新却越来越少，跨部门协作越来越难，员工或跳独角戏或带着镣铐跳舞，考核成为緾在头上的紧箍咒。

    为什么会出现这种事与愿违的现象？答案是，企业没有选择一种适合自身特征的绩效管理模式。

那么HR们如何选择一种适合企业自身的绩效管理模式呢？适合集团公司的绩效模式是怎么样的呢？适合分子公司、事业部的绩效管理模式又是怎么样的呢？技研部门、业务部门、职能部门的绩效管理模式有什么不同吗？组织、团队、个人的绩效管理模式又有什么不同？如何将它们的绩效衔接起来或捆绑起来？小微企业、中小企业、大中型企业、管理基础薄弱的企业、管理非常完善的企业、服务型企业、制造型企业在选择绩效管理模式时有何差别，要考虑哪些因素。（作者郭龙九，高级人力资源管理师，人力资源经济师，管理咨询师，东莞市人力资源管理师协会顾问。本文摘自郭老师绩效管理书稿《绩效管理三部曲-企业绩效管理系统规范设计与落地3619技术》，未完待续）