【联盟注】互联网大发展的背景下，企业不再单是公司概念，而是无边界组织，组织是一种生态圈，组织的变革，权力指挥链不再是以企业内部权力、运营为中心，而是自下而上的形成组织，不再是以职能为中心，而是客户为中心，以终端为中心，形成组织生态圈。

人力资源管理也更注重生态圈的价值创造、评价、分配的价值圈，绩效管理强调生态圈内的即时圈，工作付薪更强调生态圈的外包圈。

一、组织——生态圈

组织并非再是权力的中心，组织越来越平台化、平台网络化、网络生态化、生态价值化。

领导与下属观念越来越淡化，碉堡式的组织结构会各自为政，影响效率和效益，缺乏灵活机动性。组织的核心不再是领导，决策层不再是高管领导，员工再也不是操作层，而形成倒三角方式，从客户、员工等产生决策源，再根据决策源即时调整公司战略、策略等各个方面，从关注上级决策链到关注客户。组织结构越来越扁平，而逐渐形成以客户、产品为中心的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。

组织的核心竞争力从内部转向外部组织网络，一方转向多方，自组织形成，组织的自我管理，组织间的相互融合，形成网络化、生态化、价值化。生态圈更具开放性和多元化，未来的企业的竞争将是组织生态圈的竞争。

网络型的组织更加开放、更具创新、更有效率。和君就是一个生态圈，也是一个平台，在和君文化、制度牵引下，和君各个团队就象和君旗下的小公司，和君人在和君生态圈中实现资源融合、自我创业，自我发展。

二、人力资源管理——价值圈

人力资源是价值创造过程，人力资源管理将围绕着组织生态圈的价值创造、价值评价、价值分配的价值圈展开。人力资源中的员工，也不再是企业中的在职员工，员工外延扩大化，为企业能够创造价值者，包括渠道、客户等都可称为“员工”。“员工”参与组织生态圈组建、产品研发模式、营销模式等各个环节的价值创造，并起着主导作用。每位“员工”都是一个主体，都面对客户，产生价值，每位“员工”也是自媒体，起到品牌宣传的作用，即时销售网络建立的作用。每位“员工”的微信圈就可直接产生销售流量，企业会为其产生的销售而付薪，在为价值付薪。有些“员工”会以资源为导向为不同企业服务，“员工”存在于若干组织的情况会更多，进行组织的资源融合，进行不同价值的创造。组织在为“员工”的价值创造付薪，在组织生态价值圈中实现绩效、薪酬、人才培养等人力资源管理工作。

三、绩效——即时圈

绩效管理是一个循环，是一个即时圈，即时反应绩效变化，即时圈也有文化导向、标杆作用。

绩效的激励越来越具有即时性，员工想做完一件事情后，想立刻、马上得到认可。这就是即时思维，也是即时激励；不但是公司领导、同事知道员工做的如何，还想让自己的朋友、粉丝、微信圈好友等知道。就象朋友微信圈发了一张自我下橱的美食照片，大家即时点赞，当时他的幸福感倍增。过了一周大家再点赞，效果就大打折扣了。这是一种价值认同，自我存在感。即时奖励方式可以即时发放，只是精神奖励，也可以是物质奖励，有些也可以以积分的方式延迟发放，但现在的表现能及时得分肯定，得到些积分，大大增加员工的自我认同感。相应圈内人也能看到，他被正向激励了，起到引导示范作用，别的人也会向激励方向努力，所以绩效也要有即时圈文化。

互联网企业绩效要有即时性，即时应对客户的需求与反馈，来即时应对面对互联网下的企业快的环境变化。谁也不会想到柯达会如此快退市，诺基亚从辉煌走向没落，小米公司可以利用3年时间成为百亿企业，企业的竞争对手往往不是我们所认为的现在的竞争对手，若对标现在的竞争对手，可能是一个错误。未来的竞争对手可能在产生后的一二年内就成为行业老大。在互联网冲击之下，环境在变化，战略在变化、组织在变化。互联网企业更要有即时反应能力，要有即时圈。

绩效的即时圈也是价值创造、评价、分配的价值圈的体现，创造价值给予即时评价，并给予奖励。

小米考核案例：

小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情的拉他们签名、合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要。

四、薪酬——外包圈

为价值付薪，回归雇佣本质都是为了价值交换，若没有为企业创造价值，就没有存在的必要，企业为何要为你的无价付薪呢。

“员工”外延扩大后，任何组织上的人都可以成为本组织的员工。企业中的员工不在企业中坐班，我们可以节省更多的办公成本，不坐班的“员工”可以创造出比坐班员工更大的价值，组织何乐而不为呢。

外包的外延也扩大化，只要对组织产生价值即为外包。互联网的发展使外部员工参与公司生产、经营各方面的方式越来越多，全世界的人才资源都可为公司所用。公司的研发可外包，公司的品牌宣传可外包，微信圈分享产生销售也是外包。我把工作外包出去了，若没有完成我所认为满意的工作内容，我是不会付薪的；请你送快递，快递没有送到，不管是什么客观原因，无论是发生了洪灾还是地震，我是不会付快递费的；我找猎头公司推荐人才，没有推荐合适人才，是不会付薪的。而你只是公司粉丝，但在微信圈分享而产生销售，我为你付薪；因你不在企业中任职但介绍了客户产生销售，我为你付薪；你为公司的研发产生价值，我为你付薪。

你没有创造价值，我可以不付薪；你创造了价值，即使不在企业内部任职，我也可以为你付薪，这就是薪酬的外包圈。