驱心篇

有道是：天下根本，人心而已。臣妾（使之臣服，统治）天下者，必先怀柔（笼络人心）天下。怀柔者，意在谋心得力（目的在于获取人心得到力量支持）。力从心生，得心得力，得力必谋天下。韩非子曰：“凡治天下必因人情”（统治天下必须利用人的心性）。有道是，人心不同，各如其面；权者意假力而达事，食客志藉台而揽月（管理者的目的是通过借用力量成就组织事业，下属的目的是借用组织平台实现个人目的。注：管理者和被管理者是一对矛盾，相互利用又相互促进）。是以，志不同则心各异，心各异则力难聚（目的不同则心难齐，心难齐则力难聚）。然，散雨之滴尚可顺势聚溪而成海（散落的雨滴尚且能顺着地势汇成小溪终成大海），流草之蚁尚可嗅味聚穴而溃堤（流落草丛的蚂蚁尚且能依靠味道聚集而使堤坝垮塌），散志之力亦必有所聚（目标不同的力量也必然能聚集在一起）。欲知力之所聚，先知力之所出。俗有云：无利不早起，有利盼鸡啼。王韬曰：“治民之要在乎因民之利而导之，顺民之意而能之”（意为管理工作就是要根据民众的利益和意愿办事）；戴震亦云：“圣人治天下，体民之情，遂（满足，实现）民之欲（引申为民众正当的利益需求）”。是以，邦无利无民（不能造福百姓的国家不会有人依附），民无利不往（百姓得不到利益就不会积极前往），求利之性，天下动因（人类追求利益的本性，是社会发展的根本动力）。王夫之曰：“私欲之中，天理所寓”（追求私欲，是自然赋予人的天性）。人之所以勤事者，必系利之所驱（注：根据“物质决定意识”和“意识反作用于物质”的唯物主义观点，人类的私欲秉承于物质世界的作用，而非凭空想象出来，人类追求欲望则是“意识反作用于物质”的具体体现。人类的行为不是无缘无故产生的，有行为就必然有目的，有目必因利益所系。利益是一个中性词，如果用矛盾论来剖析“利益”这个事物，它包括物质利益和精神利益。改革开放初期提出的“物质文明和精神文明两手抓，两手都要硬”，就是为了满足中国人民的物质利益需求和精神利益需求。物质利益容易理解，而精神利益却包罗万象，如信仰、感情、尊严、价值观等。比如刘胡兰能面对日本侵略者的铡刀而英勇就义，那是因为她有信仰，如向日本侵略者屈服就会动摇信仰，信仰动摇就会使她痛苦迷茫，为了捍卫信仰利益，英勇就义也就成了她的必然选择；比如雷锋做好事，目的是实现人生价值，人生价值的实现必然带来快乐，而快乐源于满足，这个满足就是精神利益得到实现的表现；比如父母可以不惜一切照顾好自己的子女，那是因为孩子能顺利成长是自己的情感期待，孩子顺利成长了父母的情感期待就会得到实现，这份感情期待也是精神利益。当然，有些人会认为“憨人做憨事”就不是为了利益，殊不知“憨人做憨事”只是谋利过程中形势判断错误而已。综上所述：利益决定行为）。民之利者：信可倚、酬可取、荣可显、情可寄（管理工作中，下属的利益包括四个方面：信用靠得住，酬劳能获取，尊严能彰显，感情能寄托）。故，欲聚众力，必予（给予）众之四利：信（信用）、酬（酬劳）、荣（尊严）、情（情感）。言出必果谓为信，裂土分茅（注：古代分封诸侯时，用白茅裹着的泥土授予被封的人，象征授予土地和权力）谓为酬，显尊敬下（要尊敬下属并彰显其尊严）谓为荣，视下如伤（把下属当成伤病的人一样照顾）谓为情。言出必果者，人必聚信之，其言人必从（上级如果能说到做到，下属就会信任你，你说的话别人就会去落实）；裂土分茅者，人必聚利之，其事人必勤（下属能够得到应得的酬劳，他们就会把利益聚集在你身上，你的事情他们会勤力去做）；显尊敬下者，人必聚义之，其心人必附（下属能够得到尊重并能彰显尊严，他们就会讲情讲义而归附于你）；视下如伤者，人必聚忧之，其危人必助（你能像照顾伤病员一样关心自己的下属，他们就会像家人一样担忧你，你遇到危难他们肯定会出手相助）。信者，期之利也，民之宝也（信用，是一种利益的期待，是民众最珍贵的东西。注：守信用就会有允诺，有允诺迟早就有兑现，兑现的是什么呢？兑现的无外乎给予某种利益或者维护某种利益）。世事之因，期利而为，盼利而作。“非信无以使民（不讲信用就无法驱使民众做事），非民无以守国”。上不信（上级不讲信用），则无以使下；下不信，则无以事上。予信于下者，忌于四事：一忌言而不行、行而不果、果而不善（只说不做，做了但无结果，有了结果却不是好结果），二忌轻诺不遂、遂而不实、实而标誉（轻易对下属承诺却做不到，做到了结果却不实在，结果实在却四处炫耀意图让下属感恩报答。注：中国古有“施恩不图报”一说，如果管理者想用施恩“绑架”下级，其结果还不如“轻诺不遂”）；三忌轻于去就、晨秦暮楚、朝令夕改（意为做事反复无常，一会一个想法，发出的命令随意就改动，使下级无所适从。注：朝令夕改是管理者的大忌，因为一个连自己说出去的话都不算数的人是不可能取信于下属的。同时，这不仅会增加做事的成本，而且会让下级对上级的思维和能力产生怀疑。朝令夕改有别于知错就改，如果发出的指令证明有误而及时改正，不仅能避免无谓的损失，还能获得下级赞同。当然，管理者在发出任何一道指令之前，务必要考虑周全，坚决避免朝令夕改的现象）；四忌疑人忧事（因不信任下属而担忧事情做不好）、猜虞挂虑（对谁都不放心时刻担忧）、行监坐守（不信任下属而对其一举一动进行严密监视、看守。注：“疑人不用、用人不疑”是中国古人的管理实践总结，管理者如果不信任下级，结果必然挫伤下级的积极性；同时，信任是相互的，如果上级不信任下级，那下级必然也不会信任上级。关于“疑人不用、用人不疑”的解析，在前文注解中关于“部门经理解聘下属需报上级批准”已有较好的论述，既然授予经理解聘下属的权力，那就必须尊重经理的意见；如果不同意经理的意见可把解聘对象调走，如果怀疑经理意见则把经理调走）。酬者，物之利也，民之本也（酬劳，是物质利益，是民众的根本）。有道是：“民以食为天”（吃饭穿衣是民众最大的天），天之所出者，劳之而酬，酬之而物，物之而蔽体果腹也。酬利于下者当忌七事：一忌功过同酬、二忌勤怠均酬、三忌论辈犒酬（按照资历来分配酬劳。注：现代许多组织在分配酬劳时，习惯把“工龄”作为衡量酬劳的重要标准，看似合情合理实质却是论资排辈；同时，新、老下属都做同样的工作，仅因工龄长而能多拿报酬，这本质上就是一种不劳而获的强盗逻辑，且容易滋生下属“混日子、熬年头”的思想。奉献的时间属性是“过去式”，所以感恩下属奉献也必须是“过去式”，比如为下属买“养老保险”，奉献几年买几年，早奉献早享受；同时，下属在奉献的时间里也是在拿着组织给予的报酬和各种福利，这本身就是对下属奉献的感恩。作为下属，切不可“只记得过去的付出，而忘了曾经的回报”，千万不能用历史来绑架现在和未来，绑架是一种强盗行为。有些管理者认为把“工龄”作为衡量酬劳的标准之一是为了激励下属，殊不知“不劳而获”的施舍只会让人更加“好吃懒做”，要知道：能通过乞讨发财的乞丐大多都不会改行。同时，有许多组织为了激励员工，广泛采取加工资、提高福利等措施却收效甚微，其原因就是人们真正在意的是通过努力得来的东西，而不是天上掉下来的馅饼；虽然加工资、提高福利等措施能够让人“安心”却也会让人“安逸”，安心不等于尽心，安逸不可能进取。讲个“老农养牛”的故事供大家参考：一位老农喂牛时把草料铲到一间小茅屋的屋檐上，路人不免感到奇怪，于是就问道，“你为什么不把喂牛的草放在地上让它吃？”老农说：“我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光”）、四忌量位行酬（按照职位高低来分配酬劳。注：一个组织在高度盈利的情况下，高职比低职的酬劳高是“水涨船高”的结果，是顺理成章的事情；但如果是“百姓不饱皇帝饱”，高职者的高报酬就是“与民争利”。犹如一口井，高职者应是在井口喝水，而低职者在井底喝水，绝不能反过来。所以，高职者的报酬必须建立在整体盈利的基础上，与整体盈利挂钩，没有盈利就分文不取）、五忌未劳先酬、六忌定数固酬（酬劳的数量是固定不变的。注：“旱涝保收”必然使人“无所作为”）、七忌逋滞迟酬（拖欠或推迟发放酬劳。注：按时配酬是管理者“讲信用”的表现）。荣者，名之利也，民之立也（尊严，是名声利益，是民众立世做人的根本。注：有句话讲得挺好：“在人之上要把别人当人看，在人之下要把自己当人看”。无数事实告诉我们，如果在物质与尊严之间做选择，绝大多数人更愿意选择尊严。作为管理者，千万别以为所有女孩都“宁愿坐在宝马车里哭,也不愿意坐在自行车上笑”，就算有“宁愿坐在宝马车里哭”的女孩也绝对不是什么好女孩，因为她可以随时换到劳斯莱斯、法拉利等车里哭。现实中有种怪现象：有些高薪岗位始终留不住人才，反而低薪岗位的人却要拒绝各种高薪聘请。究其原因，无外乎如此：高薪岗位留不住人才是因为人才干得不开心，而不开心的原因大多数是不被上级尊重，感觉活着没有尊严；低薪岗位的人之所以反复拒绝各种高薪聘请，是因为他们在现在的岗位上干得很开心，而开心的主要前提是被上级尊重，感觉活着有尊严。现实告诉我们：任何一个人都不会屈了尊严还肯为你卖命。所以，管理者千万不要用对待“家奴”的态度去对待自己的下属，对下属尊严切记做到口勿伤、行勿伤；如果真有那么一种人会屈了尊严还肯为你卖命，这种人必是“忍辱负重”之人，一旦有机会你就得栽在他手上，而且是必须栽在他手上。当然，管理者也不要以为“女孩坐在自行车上就会笑”，只有用坐自行车的心情去坐宝马才会笑得真正开心）。予荣于下者，当予礼（礼貌）、予贵（尊贵）、予誉（荣耀）。礼者，人道之极也（做人的头等大事）；予礼者，交辞谦之（说话交谈要谦和。注：有时给下属安排工作也要注意语气，尽量用商量或恳请的语气进行沟通交流，比如想让下属去拿某个文件，用命令的口气是：“张三，你把XX文件拿给我”，如果用商量语气则是：“小张，麻烦你把XX文件拿给我，谢谢”。相比两种语气，后者更能让人乐意为之。这就是管理工作的细节）、交颜悦之（平时见面打招呼时要有笑脸。注：有的管理者自认位高权重，遇有下属见面打招呼都是随意用“嗯”、“好”等字眼应付，甚至不予理会。这样的管理者一旦有危难，下属大多会袖手旁观甚至幸灾乐祸，原因是你拿冷屁股“招待”别人的热笑脸，换着别人这样对你，你会喜欢他？你会为他担忧？你会为他卖命？很多时候，差劲的管理者未必能一眼看出，但优秀的管理者却能一眼识别，尤其在一些细节问题上。比如管理者和下属迎面走在狭窄的楼梯上，能发自内心主动给下属让路的管理者绝对是优秀的，而那些站在路中央横着走的管理者却未必见得称职。这也是管理工作的细节）、交舛让之（遇有争论和分歧时要学会退让。注：虽说“灯不拨不亮，理不辨不明”，但用力过度就会把灯拨灭掉而使大家两眼一抹黑，谁也“明”不了。对一个问题有争论和分歧是正常现象，也是一个组织的幸事。但无休止的争论只会浪费时间，浪费时间就是图财害命。所以，管理者与下属讨论问题时千万不可用权威压人，更不可因为颜面问题而固执己见、将错就错，而要鼓励大家多提反对意见，多一条反对意见就会多一种情况预想，多一条反对意见就会少一次决策失误。“旁观者清，面当局者迷”，在集体讨论问题时，管理者要学会站在局外“少说多想”，尽力不要参与到讨论中，等大家把意见和理由彻底阐述清楚之后再进行归纳梳理，这样就容易得出正确结论。当管理者意见和下属意见难以达成一致时，切不可当众争论，要学会退让，要私下进行沟通交流，认真倾听理由）。贵者，人格之尊也（人格得到充分尊重）；予贵者，隆窊平敬（无论出生高低贵贱都要同等尊敬）、异意器敬（要充分尊重别人的不同意见。注：自古就有居高声自远一说，作为身居高位的管理者，面对下级的不同言论或意见务必要给予充分尊重，不能因为刚愎自用或为彰显自己的权威而轻视和排斥不同意见。一个人能够提出不同意见，很大程度上是有思想见地和关心组织利益的表现。比起一味赞成和附和自己意见的人，持不同意见者对组织更有帮助，他们才是组织的真正栋梁）、勤瘁谢敬（瘁：生病，劳累。对下属的辛勤和劳累要时刻进行慰问，对他们劳作付出要懂得感恩）。誉者，人立之本也（是人们得以立世的基础）；予誉者，污名昭之（下级被诬陷出现坏名声时，要积极主动为他澄清还以清白）、寸善赞之（有一点优点或进步都要充分给以肯定和赞扬）、功勋爵之（对有功勋的人要给以表彰奖励，主动为其扬名）。情者，心之利也（内心深处的利益），民之寓也（是民众的精神寄托）。情者，可以贯金石动鬼神。予情于下，须尽五事：喜乐贺之（下级有了欢乐喜事要主动恭喜）、悲摧抚之（有了悲伤痛苦要主动上前安抚）、疾瘼恤之（生病了要勤加体恤。注：明知下属生病了为什么不能主动给其批假而非要得等他来请假呢？下属只请十五天病假为什么就不能给其两个月呢？许多时候，如果你能预先给下属病假，可能他会立刻打消请病假的念头；如果你给下属两个月病假，可能他不到十五天就跑回来上班了）、急困忧之（有了困难忧愁要主动帮助解决为其分忧。注：如果一个管理者能够丢下手头工作去医院帮助下属照顾病属或到家里照看无人照顾的小孩，大家可以想象下属会有什么样的工作态度）、辛劳慰之（对下属的辛劳要及时给予慰问。注：如果一个管理者能够亲手给忙碌的下属奉上一杯水，这绝对比任何激励措施都有效）。贺下得交谊（积极恭贺分享下属的快乐会使他们对组织产生出朋友之交的友谊）、抚下得难谊（主动安抚下属会使他们对组织产生患难与共的情谊）、恤下得亲谊（懂得体恤下属会使他们对组织产生亲人的情感）、忧下得恩谊（主动为下属分忧解难会使他们对组织产生感恩的情怀）、慰下得忠谊（时常慰问下属会使他们感觉到组织温暖而对组织产生忠诚情谊。注：作为管理者，务必树牢“下属是衣食父母”的观念，要舍得为下属尽心付出，千万别动不动对下属说：“爱干不干，不干换人”，有钱可以聘请一个人，但聘请不了一个人的事业心，聘请不了一个人对组织的忠诚，更何况是用威胁的幼稚手段；相反，下属可以随时换管理者，话说“世上何处无芳草，没有芳草有杂草，杂草丛中还有花”，此处不留爷，必有留爷处。套用部队常用的一句话：没有无用的兵，只有无用的官）。