光有流程是不行的–兼谈组织技能问题

程晓华

2015-10-7

昨天跟一大型制造业的董事长喝茶，他问我，程老师，我这几年请过几家国际大牌的咨询公司做过很多咨询，包括产品研发、供应链管理等等，咨询费已经花了几个亿人民币，但我总感觉没有什么效果，甚至感觉比以前更加混乱了。但看了您咨询过的几个客户，好像效果都不错，您觉得我的问题是出在哪里？或者，您跟他们的区别是什么？

我说，我现有的咨询客户里面，至少有两家都曾经跟您的情况一样，尽管行业跟您不同。

我也在您提到的某个大牌的咨询公司里面做过一段时间，比较公平地讲，我跟他们做的事情，或者说是咨询方式，是不一样的。如同科学家有科学家的价值，工匠有工匠的价值，导弹设计的再好，一个铁壳子铸造有问题，那导弹也是上不了天的。大牌咨询公司的有他们自己的价值，譬如说，一些业界的最佳实践，一些新的理念、观点，甚至是新的理论，有不少是由这些大牌的咨询公司总结、提炼出来的。他们的咨询往往是些战略层面的东西，他们靠的是团队，给您设计的是理念、流程，包括组织架构、职责等等，总体上讲还是属于比较“高大上”的东西。但你不能说它没用，关键看你怎么用，或者说您的团队是否具备了这个“技能”去用。

他说，那我看您的资料“全面库存管理实施概要”上面不也是讲，你给客户也是先做审核，然后是流程与组织、绩效设计，最后是重复检讨、持续改善吗？

我说，是的，但是有区别的，而且区别比较大。

他们做所谓的团队调研、访谈，但我不做，我到了客户那里就是做正式的“审核与数据验证”，而且只有三五天的时间，因为我从来不听别人讲，我也不相信客户写在纸上、画在PPT上的流程，我只是通过事实与数据，来验证客户的供需链管理流程的一些关键控制点，看看它们是否需要修改。

因为经验告诉我，客户自己说的问题，不一定是问题，他们没说的，甚至是他们沾沾自喜、自以为是做的好的地方，反而可能是个问题。

至于流程与组织、绩效设计，我也在帮客户做，但如其说是“设计”，倒不如说是“修改”的好，因为我从来不推倒重来，毕竟，这些客户已经在市场上生存了很多年，他们的存在自有他们的道理，我只是根据我的经验、知识，根据审核与验证的结果，对他们现有的流程、组织、绩效考核等方面进行修修补补，根本思路就是打通需求与供应这个链条，我说过，供需链管理本身并没有什么高科技的东西，很多企业拥有很好的供需链管理软件，如ERP、SRM、CRM、PLM、APS甚至OA等等，也拥有很多富有经验、高学历的人才，他们之所以在客户服务、交付、库存等方面做的不够好，关键是没有抓住供需链管理的神经，是脉络不同的问题，其实他们并无大病，只要打通几个穴位（流程关键控制点），整个供需链体系自然而然就通了。

但这只能保证了你的基本健康，并不见得强壮，要想做出更好的业绩，还需要提高整个组织的技能，这就是我的项目第三阶段，所谓重复检讨、持续提高。

 董事长说，他们也做实施啊、落地啊什么的！

我说，您本来就坐在地上，干嘛还要“落地”？

除非您已经被人家从地上，架到了屋顶上，然后下不来了，是不是这样？

他说，对，对，对！我就是这种感觉。

我说，您跟您的团队本来就是开拖拉机的手，现在是，别人用您的钱，给您换了个大奔驰，您当然就不习惯了，就跟我大娘一样，她老人家在世的时候就跟我说过多次，说儿啊，我就是个穷命儿啊，一辈子坐惯了拖拉机，这一上轿车，俺就发晕。

我是教您怎么开好现在的拖拉机，前提是我先发现您的拖拉机有什么问题（第一阶段的审核与数据验证），然后帮您换个管子，更新几个零部件（第二阶段的设计），然后咱们把精力放在怎么开好这个拖拉机上，也就是提高你们的操作技能，这就是我说的第三阶段，重复检讨，持续提高。

而这个操作技能，恰恰是最关键的。

修好了拖拉机（流程设计）仅仅是个开始，关键是要把它开好，开顺，要不断地检讨、反复地练习，做到“人机合一”，你的绩效也就出来了，不一定非得换奔驰不可。当然，能买得起奔驰是好事，但在土路上，也不一定跑得过拖拉机，因为小拖拉机一样可以跑得很欢，奔驰也照常可能会趴窝，乌龟一样也可以干掉兔子，关键是看您怎么玩！

不要排斥奔驰，但先要把拖拉机开好。

西医喜欢动刀子，做大手术，中医则是几味小药为辅，重点讲究的是保养，追求的是天人合一，恢复的是元气，这就是区别。再说了，屠呦呦教授研究的青蒿素，不也一样获得了诺贝尔大奖？

流程好画，战略也容易定，关键是看你有没有技能。

 作者程晓华，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ，TIM全面库存管理咨询独立顾问。