8090后员工管理教练张高睿分享基于企业不断发展的需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的‘责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下尤其是年轻的80、90后员工以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上层的方针能很快传达到下层，既有利于明确权力与责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进企业的。筹
与其指挥干人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂所在。


8090后员工管理教练张高睿分享1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工增加到1400多人，这在当时的制造业中已算是相当不错的了，在电器界更是名列前茅的企业。不过松下知道，任何企业在规模相对较小时，管理者能游，刃有余、单枪匹马地管理企业的事情；然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐渐感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。
松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未独立，  下属管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，工厂一定得独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。


第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究、开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样松下只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。


松下认为，“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间则是子公司与母公司的关系。


松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效管理：
(1)每个事业部的领导处理本部的事情，但必须定期向总公司汇报；
2)各事业部财务独立，但盈余需交总公司统一规划管理，要想融资扩充本部，均需向总公司申请；
(3)日常教育由各事业部独立进行，但是和企业的宗旨、理念不能相悖，每一个员工均需要接受松下经营哲学的教育和学习，以培养出志同道合、目标一致的松下人；
(4)员工管理和人事的进出由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决，另外，高中毕业以上学历的员工，未经总公司的认可，不得擅自录用；
(5)各事业部独立面向市场竞争，但如果其中一个部门研发的产品和另一个部门冲突，必须报总公司审批并裁决。
这种分权制度的优点是：
(l)不但使企业的规模扩大，而且解决了高层领导力不从心的问题；
(2)每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明匆，
(3)各事业部都具有小型企业之特点，互相学习，互相竞争，互相促进，因此能培养出许多技术专才；
(4)由于各事业部部长负盈亏的全部责任，这就要求他们必须关注市场，关注消费者的需求；
(5)每一事业部都必须靠自己想办法赢利，培养他们独立自主的能力


管理者要培养自己成为善点大将的帅才，而不是指挥千军万马的大将。如此方能让企业在竞争中立于不败之地。


作为一名管理者，为了取得成功，不需要去控制每一个下属。可以通过有限的几个关键人物去控制几十人、几百人，甚至几千人。


李某与朋友聚会时听到这样的传闻：智利的某大型铜矿公司资金周转不灵，濒临破产。为了尽快回笼资金，该公司打算把已经付款订购的1500辆大型矿用汽车和矿山机械出售，价钱听说开得很便宜。


李某是我国香港一家大公司的总经理。他想：国內许多大型矿山和基建项目都需要工程机械和运输机械，如果买卖成功，那就为国家节约了一大笔外汇。回到公司后，他马上打越洋电话到美国的分理处，要他们尽快查清这个消息的可靠性。过了两天，分理处尹经理就回复说消息是可靠的，不过已有四家公司在洽谈；铜矿公司要价也不高，约为设备新购时的四五成；这家铜矿公司希望是一揽子买卖，因资金筹措等问题，尚未签约。


李某思考了一会儿，再次拿起电话打到美国分理处：“尹经理，我们希望做成这笔生意，委任你为全权代表处理这桩买卖，齐需要事事请示。”尹经理接受任务之后，立刻飞到智利去与铜矿公司谈判，并很快就达成协议，签订了买卖合同。


过了两天，原来一直在接洽的另一家公司，拿着支票也准备做成这笔买卖。“哦，对不起。前天某公司已经和我们签了约。真遗憾，您可是第一家来洽谈的公司呀！”这家公司的代表真是有口难言，这样一宗涉及款项较大的生意，他没有任何决定权，在请示汇报中，眼睁睁地把这块肥肉丢了。
有些人虽然看到了机会，但却犹豫不决、裹足不前。好机会往往如过眼烟云，瞻前顾后、慢慢腾腾只能贻误战机。


赋予下属的责任越大，也正说明他的能力越大。放手给他一些权力，往往会给企业带来意想不到的惊喜：。反之，有能力、有上进心的下属，有时候反而因为得不到与其能力相匹配的权力而贻误商机，甚至影响一个人才的培养。


古语云：“将在外，君命有所不受。”说的是将帅在外可以对某些事情自己定夺，不必接受君王的命令，也即拥有相对独立的决策权。


管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们处理事务，才能在瞬息万变的商海竞争中赢取时间和成功。


授予下属必要的权力，有助于培养下属尤其是80、90后员工的自信心，而且可以充分激发他们的潜能，提高他们解决实际问题的能力。事无巨细、事必亲躬表面上看管理有效，实则往往事倍功半、得不偿失。


事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是下属失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使下属右充分发挥自己能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的权力，鼓励其独立完成工作。


管理之妙就在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。太多的指点和提醒，会让员工茫然不知所措。每一个人都有自己的工作方式，如果只是一味地灌输，员工就什么也学不到，甚至都不敢面对挫折和困难。这不加大了管理者的工作量，还使自己和员工都失去了最好的自由发挥的空。间。给员工一个任务，让他自己去做，相信他能做好，也就是相信自己的眼光。


在诺基亚公司里，一项制订好的计划如果没有具体且可靠的人来实施，是不会得到贯彻执行的，这是公司的规定。前总裁奥利拉说：“诺基亚不是只有少数几个人才能说话，其他人都在那里洗耳恭听，而是任何人公司每制订一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己  ，真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成，才能：被确定，然后相关的负责人才能进一步制订执行计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作出适当的修改。当然，这样制订计划相对比较耗费时间，为了节省时间，强调速度，一些企业管理者是不愿这样做的。


正如米切尔——诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在庞大的诺基．亚全球员工中只是一个小“芝麻官”—一所说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些，须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实、有利于预期目标实现。”
不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司高层领导，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地作出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCDMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站——即使是在公共场合也是如此——而让那些技术专家自由地畅谈。  “我们总是让最了解情况的人做决定。”这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效执行。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的执行力。


8090后员工管理教练张高睿分享习惯“从头管到脚”的领导者，经常不礼貌地干预和干扰别人的工作过程，这可能是管理者的通病。而这也容易形成一个怪圈：上司喜欢事无巨细，越管越变得事事小心谨慎独断专行，疑神疑鬼；同时，部下也越来越缩手缩脚，养成依赖、从众和不爱思考的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。这是一个恶性循环，对于企业的发展是很不．利的
每个人的精力是有限的，不可能一个人做好所有的事情。因此，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一位很出名的“放任主义者”，他只关注最重要的事情，将其他的事情交给手下得力的人去负责。因此，自己可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。


8090后员工管理教练张高睿分享人才是成就一番事业的关键，无论到什么时候，人才都是立业之本，这道理知易而行难。有了人，善用人，企业就会有一切；没有人，不善用人，企业就会失去一切。关键在于怎样用人，怎样看待这个问题，总而言之，就是在信任的基础上，放手让下属自己去干。
在很大程度上，领导的科学性在于用人的科学性，领导的艺术就是用人的艺术。在用人用智方面，能够用人之脑的，能够合成众人之智的，才算是最高明的领导者。睿智的领导者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用。
但现实中，也有一些单位的领导干劲十足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎，他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做-凿小事，也不放心，处处过问。这只能说明领导者对下属极度地不信任，不敢放手让下属自己做事。这样的话，不仅抑制了下属的活力，自己也孤掌难鸣，不会有好的企业业绩。


8090后员工管理教练张高睿分享把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现出你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。并且领导者也能有精力和时间去处理更重要的事，何乐而。


8090后员工管理教练张高睿分享与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而是要放到实际行动中。要把这句话牢记于心，并时时处处体现在行动之中，这才是一个领导者的英明之举。否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般猜疑，那样只能是“搬起石头砸自己的脚”。


8090后员工管理教练张高睿分享作为一个有责任心的领导，用人一定要有一贯性，即使在下属出现失误时，也要敢于用人不疑，放手让他们自己去干。


8090后员工管理教练张高睿分享有的领导者在下属出错时，表面一套，背后一套，表面上同情你、帮助你，表现出他如何的仁义、大度，暗地里却怀疑你、出卖你。这种领导虽能欺骗一时，但最终必会被下属识破，露出他卑鄙的嘴脸。朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属之间相处，一个重要的原则也是这样，赞美下属的忠诚，在他处于逆境时特别要敢于信任他，向他伸出援救之手。只有蓬奔，才能体现出领导者的高明。


8090后员工管理教练张高睿分享作为一名领导者，应将部下放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作有难度的员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发更大的工作热情。


8090后员工管理教练张高睿分享最成功的领导者是那些把工作放手让下属去做的人，是把下属培养为领导者的人，是使领导者成为变革者的人。