一个公司发展到了一定的程度，不可能满足每一个员工各方面的要求，有的人想走，想谋求更好的待遇和更好的发展，那是很正常的。但是一些企业未做好离职管理，员工在离职后与企业对簿公堂的．事情也时有发生，最后不管结局怎样，肯定是两败俱伤。
    其实离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们可能成为公司最主要的“客户”。
    1．处理好离职员工关系
    核心人才离职管理的第一步就是要处理好离职员工关系，而这点是建立在以下三个基础之上的。
    (l)开明的离职程序。为了防止员工离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，国内某商业银行的员工向该行行长提出想到上海某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工一合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这巾，是体现公司人性化最实质性的一条。还是中国的一句老话：好聚好散。
    (2)亲密的善后关系。我们都知道核心人才有着极大的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，保存企业所有离职员工的资料，并保持适当往来，让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间的工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。
    麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户-无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投入巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
    (3)热情的返聘制度。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇-喇佣那些曾经离开过公司的人，无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀新雇员的问题，公司就不能那么决然地把大门在雇员离职后    章“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。
    2。如何实现核心人才的离职管理
    在做好了离职员工关系管理芝后，你的工作是要将更多的精力放  -在扫除造成公司员工高流失率的因素上，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划。并付诸实践，而不是将宝贵的时间全部花在无穷无尽的日常人事的处理上。于是，还需要依据以下六个条件，实现离职  i照员工的延续管理。
    (1)建立起一套规范的新员工人职辅导程序，从新员工开始就有    诀“规”可循，从心理上让新员工认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。
    (2)由人力资源部专兼职人员不断地丰富员工详细数据库，即使已经离开公司，也要定期由专兼职人员访谈、联络，从中找到可参考的价值信息以及发展资源，并把相关信息反馈给公司领导。
    (3)对推荐业务或者返回公司的离职员工要有相应的奖励机制，并形成制唐—
    (4)在离职员工生日那天，人力资源管理者可以以公司名义发短—信或电话问候-
    (5)公司的庆祝会和联欢要邀请离职的核心人才参加，由人事部的相关人员负责，要逐渐形成一朝员工，“永远”朋友的氛围。
    (6)以上都是基本条件，最好能针对这些情况，专门设立一套流程与制度，并根据实际情况不断完善、改进，逐渐形成自己企业的最佳法则。
    时下，当众多企业认识到企业客户关系的重要性后，纷纷把目光关注到客户需求，以及如何为客户提供及时的个性化服务上，然而其实相当多的企业家忽略了，在企业的内部创造财富的员工和客户资源同样重要。当前已经有不少管理学家开始将员工列为企业第二客户资．源而进行管理。事实上，离职员工，特别是核心人才，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。
    总之，员工离职管理体现了企业的人文多歹，善待离职员工其实就是善待企业的在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看做是人资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看做是雇主品牌塑造的一个关键环节。