成立期的团队，识人、用人对管理者来说尤其重要，用对的人，事半功倍，反而，事倍功半。学会根据五行识别人的性格，接下来就是如何用人，掌握用人的原则有哪些，定位好每一个成员的角色。

英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。

他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。

通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况，如图2-4所示。

图2-4  团队中的角色

那么，团队中每个角色的性格特征，如表2-2所示。

1．不重复原则

在一个需要分工才能完成工作的团队里面，一旦职责有重复，就必然会出现一个人或者多人同做一件事情的现象。这不仅会引起可能的冲突，还可能会因此而使团队出现内耗，从而降低团队的战斗力。

团队之所以具备超强的战斗力，就是因为它在设定职责的时候，职责与职责之间互不重复，并保持着紧密的互相依赖关系。

协作型团队最怕两个人或多个人做同样的事情。一旦出现这种情况，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象就会在团队内部出现。

假设在一个研发型团队里面，有两个人同时负责一个问题的解决方案，由于他们的思维模式不同，心智模式不同，所做出的解决问题的方案也不同。但有一点是肯定的，那就是他们的方案都是正确的，在此种情况下，我们该采用谁的解决方案？

更严重的是，如果这两个人的方案极其相似，那我们就更加难以做出选择。从领导的角度讲，只要解决了问题，选择谁的方案都行。但我们却不得不考虑到，那个没被选上的成员，他的心态会不会受到影响？如果他的心态因此而受到影响，那对以后的团队工作势必会带来非常不利的影响。

明确划分团队成员的职责，并使他们之间的工作保持相互依赖性，是团队领导必须要做的工作。成熟的公司会对每个职位的职责、权限、工作内容做出明确的、量化的标准，当所有的员工都遵守这种明确的游戏规则时，我们发现，无论是团队还是公司的实际效率都在大大提升。

划分每个人的职责使之明确是团队领导的责任。它要求团队领导对一项工作的各个环节都有透彻的理解与把握，否则便无法使每个环节的职责明确。

2．特长差异化原则

职责明确了，团队领导还需要对每个人的特长进行差异化选择，这就是三角团队里面的“特长不重复原则”。让两个特长极其相似的人进入同一个团队显然不是明智之举，除了制造竞争与冲突，我们得不到其他好处。

特长的差异化是为了更好地协作。每个人都有自己的劣势，也都有自己的长处。有着同样长处的人和同样短处的人绝对不能成为一个协作的团队，一群头脑发达的人聚在一起出问题的几率最大，因为他们互不服气；一群傻瓜的组合同样会使团队内耗，因为他们的弱点都是一样的。

只有使成员之间的特长具备互补性，他们才能最大限度地采取合作而非单独行动。

有一个“瞎子背瘸子”的寓言故事，说的是被困在原始森林中乱冲乱撞的瞎子，碰到了认识路却无法行走的瘸子。两个人经过商议，决定由瞎子背着瘸子，瞎子负责走路，瘸子负责指路，共同合作走出森林。

两个人在互相合作之下，最终走出了森林。

这个故事想要阐述的道理无非就是合作的重要性。它告诉我们，即使是两个能力一般的人，如果采取合作的方式，也能创造出“奇迹”。

3．每个成员具备合作意识

事实上，所有的团队成员都应该具备合作意识。什么都会的“超人”不可能存在，一个人不可能什么都懂，什么都会干。具有不同性格和能力特征的成员惟有采取合作，他们的团队才可能变得完美，他们也才可能创造“奇迹”。

有一家商业银行，新成立了一个炙手可热的职能部门。为了提升这个职能部门的战斗力，避免某些有特权关系的人把能力一般的人送进来，这个部门制定了很高的选拔用人标准。经过严格考核、考试，这个部门招进了一批年富力强，知识层次非常高的年轻干部。

但经过一段时间后人们却发现，这个部门并没有达到预期的工作业绩，那些被寄以厚望的年轻干部所爆发出来的战斗力，甚至比不上最普通的员工。

为什么会这样？经过仔细调查人们发现，恰恰是因为这些年轻的领导干部能力太强了，所以他们互不服气，互不合作，彼此之间不存在任何的合作，结果使整个部门的业绩得不到有效提升。

要想达到真正的互补，团队领导不但要考虑成员特长的差异性，还要对其他一些要素进行考察。通常来说，团队成员能否互补，与以下几个方面有着直接的联系。

能力互补。能力互补是最基本的，尤其是对创业公司而言，它们的创业团队几乎都是遵循能力互补的原则创立的。

知识互补。在一个团队中，成员的知识结构越合理，有效战斗力就会越大。比如在研发工作中，如果我们只让技术人员去研发，就可能会出现技术为王、产品导向的情况，从而使生产出来的产品完全脱离了市场需求。同样，如果一个销售团队全部是市场和销售人员，那他们就会缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在团队成员的选择上，必须使团队的知识结构达到均衡：技术、管理、销售、策划等等，都要到位。

气质互补。这一点看似不重要，实际上却非常关键。如果一个团队都是风风火火、敢闯敢冲的人才，或者都是踏踏实实、按规矩做事的人才，这个团队的战斗力就不稳定。但如果团队成员既有开拓型，又有保守型，那他们就更容易保持一种稳定的战斗力。被称为商场不倒翁的鲁冠球和他的儿子鲁伟鼎就是这种气质互补的典型，在经营操作中，鲁伟鼎讲速度、有闯劲，冲在第一线；鲁冠球则经常往后拉一拉，严格地掌控着企业的安全系数。正是这种气质互补，使万向在近些年的发展中，既有勇猛开拓的一面，又有稳定安全的一面。

性别互补。性别互补也是一个值得重视的问题。不同的性别有不同的长处，女性细心、耐心，男性粗犷、刚强，根据不同性别安排不同的工作，能更好地发挥团队战斗力。至于“男女搭配，干活不累”，则更是通俗地表明了性别互补的重要性。

其他如年龄互补、技能互补等，都是团队领导需要考虑的问题。简单来说，一个团队要想具备有效战斗力，最好具备三种类型的人才：决策型成员、技术型成员、公关型成员。决策性成员发现问题，提出问题；技术型成员解决问题；公关型成员处理人际关系。当然，不是所有的团队都必须具备这三种类型的人才，也有可能是一个人同时身居这三种能力。比如团队领导，他往往是同时具备决策性成员和公关型成员的能力，这种时候，就无需再另外选择相关能力的成员了。