《供应链成本控制战略与战术》

（主讲：吴诚博士）

【课程背景】

随着全球经济发展的减缓，及工业品出厂价格指数（PPI）的暴涨，作为全球经济、制造、消费大国的我国企业，如何有效控制供应链总成本？……将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。时代再次对供应链业务提出了更高的要求：

² 采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？

² 采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？

² 如何推动研发、质量、产品、客户一起来降低采购成本？

² 如何制定采购战略&战术、如何制定供应商合作策略，以降低采购成本？

² 如何控制库存、如何分析库存结构，以降低库存成本？……

吴诚博士曾任：华为采购总监、供应链总监；富士康供应链高层领导；康佳集团副总裁；现任：北京大学、清华大学等高校总裁班特聘教授，将与您一起回顾“供应链成本控制战略与战术”的理论知识，一起分享知名企业的管理经验，分析成功与失败的案例，探讨不同行业、产品、服务的供应链成本控制方法与供应商管理策略……故此，特推出该课程。

【培训对象】

采购、研发、PM、质量、审计、财务等部门领导，以及所有与采购管理、供应商管理、供应链管理工作相关的人员。

【课程受益】

本课程详细介绍了：采购的成本理念、采购成本的构成，采购成本分析的各种方法，供应商的定价方法及如何获取价格折扣，供应链库存成本控制策略，采购成本控制的各种策略、方法、技巧、工具、模板。课程案例丰富，接近实战，收益颇多。

【授课特点】

1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；

3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；

4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；

5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

【课程大纲】

第一部分：供应链管理与行业实践概述（SCM & OP）

1．供应链协同运营理论及行业实践介绍

◇ 从价值链，到供应链，再到协同运营介绍

◇ 供应链管理与协同运营的主要内容、目标、要求及挑战

◇ 供应链协同运营的类型、特征与形式

◇ 供应链SCOR模型及运营流程介绍

◇ 基于APQC的供应链流程管理思想介绍

◇ 供应链协同运营的八大原理与四大支点

◇ 供应链运营与流程再造BPR

2．供应链全流程管理与运营数据分析的核心内容

◇ 需求预测与计划管理

◇ 采购策略与供应商管理

◇ 物流规划与配送管理

◇ 供应链成本与流程管理

◇ 供应链组织变革与流程优化（BPR、SCOR、APQC辨析）……

3．供应链成本管理与运营之战略&战术分析

◇ 集成供应链管理（如何实现ISC？）

◇ 供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）

◇ 推式与拉式的规划与管理

◇ 柔性计划与快速反应管理

◇ 快速响应的方法与工具

◇ Milk-Run、“糖果人”、JIT、VMI、JMT等管理技术介绍

◇ 供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）

◇ 物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）

◇ 供应链管理与运营监控平台设计与智能分析工具……

n 案例：传统行业：“中联重科、三一重工”供应链成本控制模式研讨；

n 案例：现代企业：“华为、IBM”供应链协同与成本控制模式介绍与比较；

n 案例：互联网企业：“戴尔、小米”价值链分析与成本优势探讨；

第二部分：采购总成本理念与影响因素分析（TCM）

1. 总成本理念分析与探讨

◇ 成本居高不下，原因、途径及如何界定职责部门？

◇ 采购成本降低的主要途径分析与研讨

◇ 采购成本控制目标与绩效指标的设置原则探讨

◇ 3C产品成本竞争优势探讨……

2. 影响采购价格的外部环境因素分析

◇ 采购成本与行业特点与企业战略目标的关系

◇ PMI的影响

◇ CPI的影响

◇ PPI的影响

◇ PEST分析法

◇ 波特五力模型分析法

◇ SWOT分析法

3. 影响采购总成本的内部关联因素分析

◇ 采购总成本模型介绍

◇ 采购成本与利润的关系

◇ 采购成本与批量的关系

◇ 采购成本与质量的关系

◇ 采购成本与总成本的关系

◇ 显性成本与隐性成本的关系……

n 案例：系列标杆电器企业“采购总成本”控制之道及模式探讨；

n 案例：“联想、富士康 、海尔”战略物资的价格控制案例分析。

第三部分：物资品类差异化的采购策略与成本控制（Category Purchase & Cost）

1. 采购战略分析与制定

◇ 策略1：集中认证，分散采购

◇ 策略2：“WIN-WIN”

◇ 策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系

◇ 策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测

◇ 策略5：全球采购

◇ 策略6：电子商务采购……

2. 物资类别差异化的采购策略与成本控制

◇ 战术1：一般性物资的采购策略与成本控制

◇ 战术2：低附加值物资的采购策略与成本控制

◇ 战术3：高技术物资的采购策略与成本控制

◇ 战术4：垄断及准垄断物资的采购策略与成本控制

◇ 战术5：价格频繁波动物资的采购策略与成本控制

◇ 战术6：配套物资的采购策略与成本控制

◇ 战术7：服务类采购的成本控制策略

◇ 战术8：工程类物资的采购策略与成本控制

◇ 战术9：设备类物资的采购策略与成本控制

◇ 战术10：备品备件类产品的采购策略与成本控制……

3. 采购下单模式选择与成本控制

◇ 标准订单

◇ 一揽子订单

◇ VMI\JIT采购管理

◇ 订货点法\MRP方法

◇ Milk-Run

◇ “糖果人”

◇ 电子商务采购管理\第三方采购\OEM\ODM采购……

n 案例：系列电器标杆企业采购战略与采购模式分析；

n 案例：系列日资、台资企业采购成本管理策略探讨。

第四部分：供应商关系差异化的采购策略与成本控制（SRM & Cost）

1．供应商管理的原则与目标设计

◇ 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务

◇ 以最低的成本获得产品或服务

◇ 确保供应商提供最优的服务和及时的送货

◇ 发展和维持良好的供应商关系

◇ 开发与储备潜在的供应商……

◇ 供应商绩效体系的设计与发展（QCT-QCDS-TQRDCSS-5R……）

2．材料选型原则、流程与成本控制

◇ 流程1、管理产品技术需求－－确定新物料选用

◇ 流程2、甄别与评定供应商资格

◇ 流程3、选择合格供应商及签订合同

◇ 流程4、执行采购

◇ 流程5、供应商绩效管理流程（QCDS…）

◇ 流程6、供应商选择方式及因素……

3．供应商关系分析、定位、维护与采购总成本控制（SRM）

◇ SRM1：供应商关系图谱与采购战略分析

◇ SRM2：供应定位模型与采购战略分析

◇ SRM3：供应商感知模型与采购战略分析

◇ SRM4：供应商能力与积极性模型与采购战略分析

◇ SRM5：买方占优势的管理战略

◇ SRM6：卖方占优势的管理战略

◇ SRM7：均势的管理策略……

◇ 如何综合考评供应商绩效？如何进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？……

n 案例：八种供应商关系管理模型分析（SRM）及对应的成本控制对策探讨。

第五部分：供应商成本与定价策略分析(Cost & Price)

1. 供应商的成本结构分析

◇ 如何计算供应商材料成本？

◇ 如何计算供应商人工成本？

◇ 如何计算供应商管理及折旧成本？

◇ 如何界定固定成本与可变成本？

◇ 如何利用盈亏平衡的方法来分析成本？

◇ 供应商运营成本分析

2. 供应商定价策略分析

◇ 成本加成定位法

◇ 目标利润定价法

◇ 采购商理解价值定价法

◇ 竞争定价法

◇ 投标定价法

3. 供应商价格折扣分析

◇ 付款折扣

◇ 数量折扣

◇ 地理折扣

◇ 季节折扣

◇ 推广折扣

4. 常用价格分析方法与应用探讨

◇ 竞争性方案

◇ 与公布价格的比较

◇ 历史对比

◇ 内部成本估算-细节分析

◇ 实绩法

◇ 目标价格

◇ 横向比较法………

n 案例分析：系列标杆3C企业供应商成本分析案例分享；

n 案例分析：供应商定价策略系列经典案例分析。

第六部分：采购总成本控制途径与措施探讨(Channels and Methods)

1. TCO总拥有成本管理

◇ TCO理念与TCO构成要素

◇ TCO分析流程及其优点

◇ TCO模型构建与分析

◇ TCO控制体系的设计

3. 降低采购成本的十大手法（系列经典案例分析与研讨）

◇ VA/VE

◇ 目标成本法

◇ 杠杆采购

◇ 价格与成本分析法

◇ 标准化与归一化

◇ 长单与一揽子订单

◇ 电子采购与第三方采购……

4. 其它常用的30余种降低采购成本的方法介绍（系列案例分析与研讨）

◇ 自制或外包

◇ 利用学习曲线LEANING CURVE

◇ 产品生命周期成本法

◇ 总成本法TCO

◇ 供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）

◇ 作业成本导向法\折扣法

◇ 品质分级法

◇ 期货与捆绑采购……

n 案例：某标杆“3C”制造业如何通过“项目管理+目标管理”实际整体成本下降30%以上？

第七部分：联合降成本与VA\VE实施策略（VA & VE）

1. 联合供应商降低产品成本的工作维度

◇ 重点关注BOM成本

◇ 关注全流程的成本

◇ IPD的成本思念

◇ 设计优化

◇ 物料选型

◇ 可采购性、可制造性设计……

2. 产品目标成本的规划与设计

◇ 按成本设计目标管理

◇ 器件库的管理与标准化

◇ 新器件、新材料的审核机制

◇ 硬件及软件的设计标准化

◇ 培养开发工程师意识

◇ 产品成本工程师的角色担当

◇ BOM差异化的管理

3. VA/VE活动中必须遵守的七个原则

4. VA/VE的实施八大步骤

◇ 选定对象，设定目标

◇ 成立VA改善工作小组

◇ 收集、分析对象的情报

◇ 拟订降低采购成本的战略方案

◇ 拟订具体实施计划

◇ 改善方案的展开

◇ 效果的确认

5. VA/VE对象的选择技巧

6. VA/VE的十大方向与创新

7. 价值工程活动成果评价体系与激励机制

n 案例：系列标杆制造业的VA/VE运作模式介绍；

n 案例：系列标杆企业价值分析与成本控制体系的成功经验分享（IPD/ESI/EPI...）。

第八部分：库存结构分析与成本控制（Inv Cotrol）

1．库存构成及特点分析

◇ 库存控制系统的构成

◇ 需求特性（独立需求与相关需求）

◇ 供应特性（提前期/起订点/折扣……）

◇ 进货方式（定量订货方式/定期订货方式）

◇ 库存控制系统中的成本（订货成本/库存存储成本/缺货成本）

2．供应链环境下的库存控制方法

◇ 定期库存控制

◇ 定量库存控制

◇ 经济订货批量

◇ 库存分类管理

◇ 产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）

◇ VMI、JIT、“糖果人“等模式……

3．其它库存控制方法与策略

◇ L/T管理

◇ 寄售法

◇ 折扣法

◇ 批量控制法……

4．库存结构分析、监控与管理

◇ 库存的构成、分类与分析概述

◇ 低周转、呆滞、死料、废料的定义与原因分析

◇ 如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经…）

◇ 如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买…）

◇ 如何实现库存的动态监控？如何进行库存分析？如何制作《库存分析报告》？

n 案例：常用的20余种库存成本控制方法案例讲解与总结；

n 案例：“IBM”库存风险预警与监控、库存结构分析模板、库存分级控制体系的经验探讨。

n 现场与学员沟通工作的实际案例，答疑。

吴诚博士 简介

【专业背景】

v 北京大学汇丰商学院       总裁班 特聘教授

v 清华大学                 总裁班 特聘教授

v 人民大学                 总裁班 特聘教授

v 武汉大学                    企业管理博士

v 北京科技大学                工商管理硕士

v 国际贸易中心ITC项目            认证讲师

v 美注册职业采购经理CPPM项目    认证讲师

v 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师

v 英国皇家物流与运输学会ILT项目  认证讲师

v 深圳新一代信息技术研究院        首席顾问

v 东莞产业支援联盟                特聘专家

【职业经历】曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾任：

v 华为：供应链总监；

v 富士康：物流与供应链高层领导；

v 康佳集团：副总裁。

【研究领域】

v 物流管理：《物流规划、设计与运营管理》《物流配送与仓储管理》《高效仓储管理》

v 供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》

v 计划管理：《预测、计划与库存管理》《计划与交付管理》《生产计划与物料控制(PMC)》

v 采购管理：《采购流程与策略管理》《战略采购与供应商管理》《采购成本控制与谈判技巧》《供应商开发、评估与选择》《采购项目管理》《非生产物资采购(MRO)》《供应商大会》

【曾服务过的客户】

高校：北大、清华、人大、中大、浙大、川大、电子科大、西工大、香港中大、香港理工；

电器：海尔、海信、美的、格力、创维、长虹、TCL、奥克斯、方太、苏泊尔、格兰仕、欧普、IBM、LG、松下、东芝、日立、SONY、华星、海康卫视、浙江大华、宇视、步步高；

机电：上海电气、四方股份、庞巴迪、徐工、三一重工、中联重科、柳工、特变电工、金风科技、林德叉车、雷沃重工、中广核、许继、南都电源、航嘉电源、骆驼电源；

电脑：联想、浪潮、方正、神舟、华硕、戴尔、长城、奔图、康冠、宝龙达、佳能、创斯达；

通讯：华为、中兴、爱立信、烽火、小米、酷派、国人\传音\汇川、大疆、国人、菲尼克斯；

通信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络；

军工：空-空导弹研究所、613/14/39/615所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工集团、武重集团；

汽车：东风日产、广汽、上海大众、广汽菲克、长春一汽\一汽大众、比亚迪、奇瑞、大陆泰密克、大陆汽车、长安伟世通\延峰伟世通\延锋江森\富维江森、博世、飞利浦、航盛；

卡车：一汽解放、东风、江淮、沃尔沃、陕汽重卡、福田戴姆勒、一汽锡柴、佳通、耀皮；

电子：Tyco、TDK、Intel、ABB、NEC、三星、艾默生、富士康、伟创力、捷普、富士施乐、西门子、佳能、史丹利、CEC、长城、同方、天马微、欧菲光、歌尔、华天、汤姆逊；

快消：P&G、雀巢；中粮\中烟\青啤\五粮液；娃哈哈\美团\可口可乐\汇源\健力宝\汤臣倍健；

食品：金锣\双汇\雨润、伊利、蒙牛、光明、旺旺、达利、三全、康师傅、维维、益海嘉里；

医药：仁和药业、天江药业、云南白药、广药集团、海王、哈药、拜耳、康泰、葵花药业；

电商：淘宝、京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、当当、美团、亚马逊；

物流：顺丰、西部物流、云南物流集团、昆明EMS、江苏EMS、安鲜达、京东、九州通、神华；

钢铁(冶炼):宝钢、首钢、邢钢、昆钢、攀钢、中铝、驰宏锌锗、焦化、洛钼、钢研、南山；

能源(化工)：壳牌\中石油\石化\中化\中海油\神华；万华\云天化\联合石化\三星；新奥；

建筑(建材)：中建三\中铁二局、中广核、建华、日丰\科勒\大自然地板\东方雨虹\狮\海螺；

商超：华润\沃尔玛\苏宁、国美、宜家、上海百联、新一佳、麦德龙、天虹、茂业、大润发；

家具：全友、双虎、欧派、大自然地板、TATA、索菲亚、百安居、乐安居、香江家私、宜家；

家居：宜家IKEA、富安娜\梦洁\梦百合、喜临门、雅兰、恒源祥、晚安、索菲亚、南山纺织；

服装（鞋类）：红豆\海澜\七匹狼、雅戈尔、李宁、九牧王、彬彬、耐克、安踏、361、百丽；

地产：万科、华侨城、碧桂园、中航、光大、万达、中海、恒大、龙湖、保利、九龙仓置业；

金融：中国银行、建设银行、工商银行、上海银行、北京银行、支付宝、腾讯、平安、淘宝；

[曾培训过的代表企业】

1. 广东电信、中国移动、联通《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》；

2. 华为、中兴、烽火、爱立信、广东省广播电视网络：《采购策略与供应链管理》；

3. 深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴、广州京信通信：《采购成本控制与风险控制》；

4. 长安伟世通、延锋伟世通、延锋江森、上海博世：《供应商报价、采购成本分析与控制》；

5. 联想、美的、海尔：《供应链管理与优化》《精益供应链设计与构建》《供应链运营管理》；

6. 中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：《供应链全面成本管理》、《精益生产管理》；

7. 中航集团、富士康、捷普、伟创力：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》；

8. 伊利、蒙牛、金锣、可口可乐、三全食品、健力宝、达利食品：《供应链计划管理》；

9. 上海电气、浙江大华、海康卫视：《供应商关系管理》《采购谈判策略与技巧》；

10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：《生产计划与物料控制(PMC)》；

11. 上海百联、国美、苏宁、唯品会、沃尔玛、快乐购：《采购成本控制与供应商管理》；

12. 大自然地板、TATA、喜临门、全友家私、双虎家私：《采购成本控制与谈判技巧》。

【曾咨询过的代表项目】

曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：

1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；

2. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；

3. 中电集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；

4. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；

5. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012年实施；

6. 合肥永升机械：“供应链运营体系建设与优化”项目，2013年实施；

7. 北京中牧集团：“集团化采购与招投标优化”项目，2014年实施；

8. 金风科技：“工程服务体系采购组织与交付变革”项目，2015年实施；

9. 伊利酸奶事业部：“采购订单整合”项目，2016年实施；

10.无锡中电二建：“供应链计划管理、订单交付与库存控制”项目，2017年实施；

11. 中电无线电研究所（615所）：“项目采购体系建设与流程优化”项目，2018年实施；

12. 玫德集团：“采购战略与供应链管理”项目，2019年启动实施。

【授课特点】

v 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

v 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；

v 操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；

v 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；

v 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。