“商品管理，就是为了更好的实现企业经营目标”（美国市场管理协会）

一个鞋业集合店经营的品牌有时会多达几十个，门店经理每个月要根据公司确定的经营目标制定“月度业绩规划”，其中的关键内容就是本月的主力品牌销售数量指标和折扣率指标水平。

为了确保这些指标的达成（大多数门店经理的收入与指标挂钩），在执行本月的销售时，具备丰富专业知识的门店管理团队一般要开展五个重要的商品管理流程。

《集合店商品管理五流程》

一、品牌利润依存度管理

集合店经营的各品牌业绩贡献分散，这是业绩较差的集合店常见的现象，由于店内缺乏主销品牌的支撑造成门店商业定位模糊最终被消费者抛弃，那么我们应该怎样判定高投资回报的品牌？并且对品牌怎样评定经营趋势呢？关注各品牌的利润依存度。

品牌利润依存度= （月度品牌毛利润÷月度总毛利润）%

下图是某集合店8月、9月的品牌利润依存度分析，从分析可知：A、B品牌一直是门店利润的主力品牌，C、D品牌的利润依存度在下降，E品牌虽然销量不大但是对门店的利润贡献值得关注。

依存度越大的品牌越是公司的利润支柱，门店经理要对其进行重点的商品采购维护和销售目标控制，每个月必须对这样的重点品牌制订明确的销售任务计划。

二、品牌绩效评分管理

集合店中的每个品牌在销售中扮演的角色都不一样，人气品牌要带动门店气氛，特色品牌必须要具有极强的差异特点，现金流品牌不一定赚钱，真正的利润品牌要进行保护，门店经理在制订月度销售计划时要依据他们的角色确定月业绩指标。

其实当前皮鞋供应商的同质化给我们制造了有利条件，我们的采购员会对不同的品牌供应商进行比价，比供货周期，比额外费用，比合作账期，每年公司都要对供应商进行一次大的检查，每季应进行一次调整，每月要进行一次《品牌绩效评价》，这样才能保证采购的成本体系是高效且安全的。

品牌绩效评分需要制作如下《月度绩效评估卡》

SKU动销率：（动销SKU数÷品牌总SKU数）%，本指标评价商品的适应度。

排面比重：（品牌SKU陈列面积÷总陈列面积%）。本指标评价商品的展示面积的比重

门店一线销售团队每月要提供《终端品牌推广反馈报告》，内容包括消费者关注的动向和品牌表现，结合《月度绩效评估卡》门店经理会确定品牌的推广等级，这个等级完全决定了品牌的终端推广排面标准（陈列面积和区块）。

鞋业集合店中陈列面积决定了品牌业绩比重，通过品牌等级我们对应出明确的层板分配数量和陈列面积以及区域等级，高业绩要求的品牌一定会被安排在好的楼层和黄金陈列区域中。

三、品牌淘汰管理

集合店要规划固定的阶段品牌淘汰标准，这才能做到优化品牌经营结构与市场定位相符，同时也能够控制门店的合理库存储备不会溢出。

首先我们要对品牌进行指标鉴定：常用的数据指标有品牌业绩增长率、成交量、客单价、日均销量水平、质量反馈等。如果出现3-4个指标的逐月下滑，足以说明品牌的经营价值严重缩水，淘汰在所难免。

其次是单款SKU的淘汰管理：对于部分产品线中的异常SKU（无销售时间过长）进行下架预处理。

淘汰的商品一般不会直接下架，所谓预处理就是指先陈列在指定的货柜层板，这些位置被用来专门的放置待淘汰商品，一旦新产品进店后这些商品才会下架离场。

门店的淘汰管理每个月都会进行，淘汰无效商品和低收益品牌的工作是在管理团队的共同协商下进行的，这样的会议我们称之为《门店商品MD分析会》。

四、品牌安全库存管理

“畅销款”到底要补多少库存才合适？”

在集合店我们花费极大的心思跟品牌补来的畅销款储存，在季末却发现库存剩了一大堆，这是由于我们并不熟悉测算SKU安全库存的方法造成的。对于销售进入稳定期的SKU，我们可采用“安全模型补货法”进行补货计算。

比如门店每两周到货一次，根据门店的发货周期我们要准备足够两周销售的库存储备，如果按照每周预计销售15双计算公式如下：

安全补货量=发货间隔时间×周均销量×衰减系数×备货系数=2×15×1×1.4=42双。

衰减系数是指对周均销量的趋势判断，如果是1代表销售增长率预期不高，持平状态。

备货系数是指对团队尺码销售能力的判断，1.4意味着用14双鞋的多尺码储备可以售出10双。

如何才能保证销售团队能够把补回来的货卖完？这就需要制定本款商品的团队销售任务目标，并将目标与某导购收入进行绑定，同时门店也要制作专门的《销售达成跟踪表》，保证好卖的货补来了不要剩下。

五、品牌销售周期管理

“要有专门的人员为每一款鞋设定合理的过季时间”，集合店商品管理的核心就是“时间管理”。每个月集合店都会召开专门的《商品销售分析会》，其中的一个关键内容就是要讨论《过季下架商品清单》。一线销售人员和门店管理团队通过看图片或者看鞋样的方式确定本月需要下架停售的商品，这样才能保证新进的商品有足够的陈列空间。

一线销售人员会从顾客试穿服务中找到一款鞋是否应该继续销售的证据；门店的数据分析员会从这款鞋每10天的销售数据中找到它未来的销量发展趋势；门店经理的工作是决定是否继续销售本款商品。

如果确定这款鞋要继续推广下去，那么就要进一步预估最佳的销售时长和销量标准，对于“剩的少，快过季”的商品一定要确定出清时间，有的门店甚至对于能够卖掉最后一双鞋的导购会给予额外的奖励。

综上所述“门店要从拼业绩升华到做品牌”，一个集合店的发展依靠的是管理者的价值观和主动精神，每个品牌在门店中都应该有独特且不可替代的功能，大多情况下是我们没有专注于去争取让每个品牌活下来。很多进场的品牌都非常优秀，然而在门店的运营过程中由于缺乏专业的商品管理技术最终它们却黯然撤场。

商品管理的五个流程是一种崇尚“专业”的理性思考，沿着这条路我们会发现更多具有极高价值的最佳管理实践。2015年来了，我们要突破并重塑自己，只有创新未来才能赢得奇迹。

《未完待续：集合店经理（5）：精通门店VIP管理》

（本文章由鼎盛永道顾问赵栋梁老师撰写，转载请注明出处）