管理焉能“治标不治本”

陈馨贤

近日，在网络上看到一则新闻：参考消息网8月7日报道台媒称，一名平时负责载送大陆游客团的林姓司机指控，大陆游客竟在游览车上晒起衣服来，上衣、裤子就算了，连贴身的内衣裤都晒在汽车的把手上，甚至自备晒衣绳跟晒衣夹，“整个游览车都是晒衣场”。    

大陆还自备晒衣绳夹，俨然把整个游览车当成自己的晒衣场。原来是大陆游客把洗好还没干的衣物，直接在游览车裡晾晒起来，上衣、裤子挂在车窗旁，内裤挂在座位后把手上，胸罩、比基尼更挂在座位前的挡板。他们还自备晒衣绳夹，俨然把整个游览车当成自己的晒衣场，一串内裤就这样晾在走道上。

  一名黄姓司机无奈表示，这场景其实很常见，照片是多位游览车司机平时看到拍下来的。他说：“导游不敢得罪大陆游客，不敢告知，结果就是苦了我们。”（新闻内容来源于参考消息网，有删减）

诚然，这些做法我们是不提倡的，笔者陈馨贤也同样觉得在游览车上晾衣服是不合时宜的。但是，作为一名领导者、管理人员我们不能只是一味的去批判、一味的去指责，而要具备“寻微探究”的心态，要善于透过现象而探究事实的本质，从而让这个“不合时宜”消失在我们的日常生活和工作中。

我们看“游览车晾衣”的事件，在谴责这种行为的同时，我们来想一下，为什么游人会把内衣挂在游览车内？这种行为是出自一个人的所为吗？为什么有多数人有同一种共性行为呢？那么，现在我们从为什么？共性还是个性？两个方面深思一下就会更明白。

为什么？

马斯洛的三找告诉我们要“找出问题，找出问题的原因，找出解决的方法”。那么就“游览车晾衣”事件而言，我们就要去思考一下为什么游人会把内衣挂在车内晾晒？而后我们就会发现：

现象：在游览车内晾晒衣服？

问题：衣服没有干？

可能的原因：

1、旅游行程安排比较紧凑，从而导致休息时间短，无法晾干。

2、旅游强度较大，游人多数疲惫而导致衣物洗得较晚，无法晾干。

3、酒店房间内无适合的地方可供游人晾干衣服，多数衣服只能在屋内阴干，从而导致无法晾干。

4、衣服不干，无法更换，需要晾干衣物。

5、游人自身经验不足、准备不全、素质不高，未能充分考虑后果，亦未能多备衣物或其他替代物品。

 个性还是共性？

在此次“游览车晾衣”事件中我们可以看到不是一个游人在车内晾衣服，是多数人都有这样的问题。那就是说此次事件中透露出来的是旅游中的一个共性行为。那么，我们为什么要分清楚问题的属性从而给它们来定性呢？

因为，如果有些问题是个性问题，我们只需找到那个人，那种行为，那个点就可以顺藤摸瓜的去解决它。但是如果那些是共性的问题，就一定要特别的引起我们的注意。因为，共性存在的问题一定反映了我们自身的某些方面的不足，如果我们只重视解决表面上问题，而忽视了这些共性存在的问题的根本。不能从根本上去解决共性问题背后的不足，这种只“治标不治本”的方法将会给我们的单位带来严重的后果。

那么，我们今天就一起由陈馨贤带领大家去探寻一下如何让我们的管理不再治标不治本！那些本的根源到底在那里？

我们常说透过现象，我们可以看到现象背后的问题，而问题从来不是独立存在的，问题总是由多个原因导致的。在日常的管理工作中，我们是不是同样可以在看到某些不好的行为，不好的现象的同时，静下心来分析一下隐藏在背后的原因呢？到底是什么问题导致了这种现象/行为？是什么原因/因素引起了，这个问题的出现？一般情况下在我们的单位里会由以下五个原因导致了问题的出现：

一、制度不全

    有些单位因为成立时间不长、高层领导过于“人性化”、制度制订未充分、新问题的出现、管理不到位等等原因而导致了制度本身有欠缺。而这些欠缺让某些聪明的下属、有心机的员工发现了漏洞。人总是趋利避害的，当他们发现了这些漏洞可以为自己所用，并为自己谋得好处的时候，他们蠢蠢欲动，他们想借此来满足一己之私。加之，单位平时管理不到位，并未发现制度上的漏洞，也没有发现员工思想的变化。管理者平时也缺乏对员工的思想教育、行为引导。所以，这些聪明的下属、有心机的员工，就从蠢蠢欲动到屡屡得手，到纷纷效仿再到东窗事发。

二、流程不顺

在我们发现下属工作效率不高、工作氛围不佳、客户满意度不高、员工离职率上升等等问题时，我们一定不要轻言结果，也不要随便给人定标签。我们应该到现场去详细的调研下实际情况后再做定论。

很多的时候，工作效率不高，不代表员工素质低，而是工作流程设计不顺，从而导致了员工工作时做了大量的无用功而导致的。工作氛围不佳，不代表员工不合群、不团结，有时可能是因为流程设计时对有多人、多部门交叉的工作时，并未充分考虑全面从而导致了上、下级之间，平缓交叉之间出现了责、权、利不清的情况。人与人之间不能良性的合作，自然不会有好的工作状态、和良好的工作氛围，长此以往离职率上升似乎就不难解释了。

    有的单位流程设计的过于繁琐，对于内部员工而言，因为早已经“熟能生巧”所以并不觉得复杂，但是，对于新员工、客户而言就比较困难了。新员工还有时间来通过不断的学习去适应它，那么，客户就不可能有这个时间，也不会给我们机会去适应单位的繁琐的流程了。再者，有的的单位在设计与客户有交叉的工作流程时，并不是从客户角度出发的“人本位”而是从自身出发的“我本位”，一切只要自己方便为初衷来设计的流程，怎么可能让客户满意呢？

三、管理不到

在以往管理培训与咨询的过程中，总有一些领导与笔者共探领导与管理的真谛是什么？而陈馨贤却认为要想搞清楚领导与管理的真谛之前，我们应该先搞清楚工作的真谛是什么？

工作的真谛不是准时上班，按时下班；也不是开开心心上班去，平平安安下班来；更不是让我干什么，我就干什么。工作就是发现自己岗位上、职责内、任务中的问题，并且用尽一切办法把问题解决掉的这一系列周而复始的思想、行为的总和。那么，管理同样并不是一陈不变的计划、组织、协调、监督，而应该是像一台精密的“探雷器”一样在计划时、组织中、协调间、监督上去发现其中存在的“雷”，并以指令、期望、教育、引导、奖罚等多种手段与方法带领大家一起去“排雷”。那么，各位日常的管理工作中您是否用心去探“雷”了呢？您的那台“探雷器”需不需要“升级”来保持它的“精密性”了呢？或者，您又是否用指令、期望、教育、引导、奖罚等多种手段去带领大家一起去克服问题了呢？您是否在凭自己一时之勇，逞一己之能而在独自面对呢？

四、教育不足

面对“出其不意”的行业变化，“千奇百怪”的客户需求，“形形色色”的团队成员，“瞬息万变”的事情发展时，我们发现工作中出现问题反而是一件正常的事情。而面对这些林林总总的变量，却没有能做出相应的调整，对员工进行相应的教育和引导就是一件不正常的事情了。以这次“游览车晾衣”事件中，司机称导游不敢得罪游客所以没有去劝告，这绝对是一种推脱的说法。明明发现了问题却不去想办法解决，反而坐视不管这就是懦夫的行为。我们试想导游为什么不在出行前提醒游客：结合出行地的实际天气情况与行程紧凑的安排，建议游客多带些衣物或自备一些一次性的内衣物呢？在出现了这些不好的行为的时候，更不应该坐视不管。一定要积极的想办法去与大家沟通共同解决问题。是不是我们可以找到其中的“核心人物”，先与之沟通到位，而后请他与我们一起去劝导大家。是不是我们可以想一些其他的方法，例如与酒店沟通找到可以晾晒衣服的最佳的场所；或帮大家采购、邮购、代购一些内衣物等等呢？

出现了问题不可怕，可怕的是面对问题的态度是什么？是积极的引导还是消极的逃避。我们要本着一个宗旨：既为“同路人”就要“共进退”。能教育就做教育，能引导就开始引导，一定要大家来想办法，共同去解决。我们要坚信只要我们的心底足够“干净”、目标足够“共性”、态度足够“真诚”、方法足够“对路”就一定可以解决所有的问题。

五、素质不高

有这么一句话“快乐来自于比较，痛苦也来自于比较”。诚然，素质的高与低也是比较而得来的。当我们立足于一个单位时，我们会发现，就一个单位而言，总有一些素质高的人也一定少不了素质低的人。同样的，当我们立足于一个地市、一个省份、一个国家、一个地球时，也一定能比较出来，那个行业、那么个地市、那个省份、那个国家的人员素质高一些、那些人员则素质偏低一些。从这个角度上来说好像素质的高低与我们无关，因为总会有比较的，我们控制不了别人的比较。但是，正是因为存在无时无刻的比较，我们才更应该去提升我们的整体素质，以赢得“比较”的较量。

由小及大，就一个单位而言，那些素质低的员工不应该只作为蔑视、不关注的对象，反而应该作为我们的重点帮扶对象。因为他们的素质提升了，就会使单位人员原有的“素质比拼”重新洗牌。而这势必会给原本优秀的人带来危机感，刺激着他们自查自纠、自我完善。

那些素质高的员工也不应该只是作为欣赏的对象，而应该是在各项素质、各块要求上都努力去找到其中最好的那个人并或以他为榜样、或立他为标准、或请他传其经验、或对他委以重任、或向他授予荣誉。多头并进的明示、暗示大家，组织需要的是什么？组织需要什么样的人？组织需要什么样的行为？到底什么是这个单位欣赏的、渴望的、需要的。

要记住，素质低不是为了来“垫背”的，素质高也不是为了来“当画”的。一名卓有成效的管理者要学会因人而异的引导，因人而异的教育，因人而异的充分发挥人员的才能，学会化不利为有利，学会化有形为无形。

医院管理走王道，管理如治病一样，不能只治标不治本，不能只是“看起来好了”，实则“病入膏肓”。我们要从根本上去找寻原因，然后把它们连根拔起，一劳永逸的去解决问题比不断地修补问题成本更低、效率更高、收获更多。