客户：北京炫彩 地点：北京市 - 北京 时间：2013/5/15 0:00:00 一个是管理技巧，一个是管理者的素养 高效经理人应具有的八个重要习惯 管理大师彼得•德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。 　　自问：“什么事情是必须做的？” 　　注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”杰克•韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，想要推行的是海外扩张，可他认识到企业必须做的是砍掉那些不能成为行业老大或老二的业务。 　　自问：“什么事情是符合企业利益的？” 　　即使在家族企业中，人事决策也应该以企业利益出发，而不是任人唯亲。杜邦公司的男性家族成员要想在公司获得晋升，就必须通过专门小组的评审，判定他们是否优于同一级别的所有其他员工。 　　制订行动计划 　　经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。据说，拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。 　　承担决策责任 　　这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当。 　　承担沟通责任 　　高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息，并征询这些人的意见。他们会让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息，并主动索取，不断敦促，直到得到这些信息。 　　更专注于机会而不是问题 　　在大多数公司里，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。而作者认为，其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。除非是面临大灾难，否则经理人应该先对机会进行分析和妥善对待，然后再讨论如何解决问题。 　　召开富有成效的会议 　　经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效，经理人首先要确定会议类型，并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束，不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。 　　在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 　　经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。因此，经理人在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。 　　此外，作者还提出了第9个做法。但是由于这个做法非常重要，作者已经把它上升到了法则的高度，那就是：先倾听，后发言。 你觉得国内的家族企业从整体上看管理得怎么样？世界经理人网站的调查结果也许让很多家族企业出一身冷汗：认为不好和一般的接近90%，认为很好的只有0.56%。调查结果还显示，国内家族企业发展的最大的两个瓶颈是管理落后和任人唯亲。 　　也许正是因为这样的原因，“富不过三代”并不只是一句俗语，也是一个事实：麦肯锡的研究发现，家族企业中只有15%能延续三代以上。 　　家族企业就真的不可救药吗？显然不是。家族企业有很多先天的优势，团结、信任成本低、使命感强。只是当企业成长后，需要更多的人才和更规范的制度，如果处理不当，才会显现出弊端。 　　实际上，家族企业是可以管好的，并且已经存在许多好的做法可供借鉴。美国研究家族企业的管理专家克林•盖尔西克（Kelin E. Gersick）曾提出著名的三环理论，即家族企业系统是由家族、管理和所有权这三个相互交叉的圆环构成。管理好这三者之间的关系是管好家族企业的基础。 　　善管家族 　　家族企业衰败的一个重要原因是家族事务与企业事务纠缠不清，利益和亲情纠缠不清。在企业中任职的家族成员，因所受教育及社会阅历的不同，在工作中难免发生冲突，进而影响亲情；或者，家族感情被带入工作，企业对家族成员和其他员工采用双重标准，扭曲正常的管理决策。 　　为了避免内部成员的纷争，中国成功的家族企业，对家族人员的处理一般有两种。一种是除了创始人及后代（有时包括配偶），其他人一律不参与企业管理，甚至不进入企业工作，以此杜绝后患。 　　另一种是家族人员可以进入企业，也可以参与管理，但是必须跟非家族人员一样来证明自己的能力，比如先从基层做起，或先在其他公司取得经验。这个处理方式也符合杜拉克的观点：“家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。” 　　第一种方式有时会造成家族的不和，第二种方式更为有道理，但在操作过程中又容易夹杂情感因素而有失公正。 　　其实，解决家庭与企业相纠缠的问题并不难。研究家族企业的专家发现，成功的家族企业都会设置专门的机构来讨论与企业经营管理有关的家族事务。它有助于划清家族与企业的分界线，让家族成员了解各自的权利和责任。 　　机构讨论的问题会包括：企业里家族成员的行为准则、符合哪些条件的家族成员可以进入企业工作、不在企业里工作的家族股东的权利和责任是什么、如何平衡家族成员从企业里得到的利益、如何帮助贫困的家族成员以及如何传承等等。