我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？

实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。

第三大困扰，各级经理的抗拒；

一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”

我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。

老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。

部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好，比部下都好。

其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。

什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。

“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。

但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？

想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。

第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。

我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效管理。”

我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？”

他说：“是老板让我做的。”

我说：“老板让你做你就做啊。”

他说：“那怎么办？”

我说：“你让老板给我个电话，或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。”

人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？

所以，作为人力资源干部，对于顾问师，从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。

除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。

第五大困扰，指标过多；

指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做 KPI管理指标。

企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。

我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。

例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。

当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？

第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。

第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。

话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。

就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。