进行共赢的策略选择

    在经济学家常常援引的“囚徒困境”中，两个囚徒从自私的立场出发做出自己的策略选择，固然表明了囚徒之间信用的缺失，但检察官误导的作用也不容低估。检察官对分别关押的两个囚徒交待的政策是：第一，根据目前掌握的证据，可以分别判他们各自一年的监禁；第二，如果其中一个人坦白另一个不坦白，那么只对坦白的人监禁半年以下，而对不坦白的人监禁10年以上；第三，如果两个人都坦白了，则分别对两人各自监禁5年。两个囚徒在做出选择时，与其说考虑的重点是同伙的态度：不如说是如何利用检察官给定的政策，以免丧失了政策提供的“机会”。

    可以假定囚徒也有自己的“行规”，比如以相互信任、不出卖同伙为“道德”准则。其“职业操守”尽管是非法的，有的和正常的社会标准恰好相反，比如以不坦白为正当行为，以坦白为不正当行为。那么在检察官给定政策的诱导下，囚徒们把坦白做为最终的选择，显然违背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正当的。 

    然而，按照“纳什均衡”原则，两个囚徒从利己的立场出发，得出的结果则是损人而不利己。因为两个人都坦白分别被监禁5年，与两个人都不坦白只能判他们各自一年的监禁比较起来，不仅都划不来，还伤了彼此的“和气”。尽管两个囚徒被分别关押，无法进行信息沟通，但是站在共同的立场上看，只要两者都坚持“正当”的原则，就很容易发现检察官给定政策的破绽。既然两个人都不坦白只能被分别判1年监禁，都坦白反而要被判5年；而一个人坦白只能减刑半年，为了“蝇头小利”而去冒那么大的风险，显然是不合算的。也就是说，当心性的态度端正之后，精确的科学结果才有可能被冷静地显现出来。 

    企业管理也是一样，企业的出路固然需要精心的策划，不能坐视别的企业怎样做，自己必须采取行动，以对政策取向作出及时反应，抓住“商机”；更需要从企业的生长规律出发，坚持正当管理的准则，“已所不欲，无施于人”，避免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟。为了企业的持续发展，我们必须假定不同企业的管理者即使像分别关押的囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战。而且管理者不可能被分别“关押”，即使对竞合者管理行为的正当性不能够充分确信，也可以加强信息沟通，阐明通过正当管理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。

    避免设置“囚徒困境” 

    管理者依法行使自己的经营自主权，本来就应当是正当的，但是相对于职业经理人种种败德行为的泛滥倾向，当然存在着一个行使经营管理权的正当性问题。我们这里所说的正当管理，不仅的是指管理者不应当不正当地行使经营自主权，而且要求管理者不要利用或鼓励企业中各种不正当的因素，不能因急功近利而牺牲健康的企业文化，例如利用种种“囚徒困境”暂时规避和减轻自己的管理压力。在管理实践中固然要讲究方式方法，但是管理者至少不能人为地设置“囚徒困境”，为了达到某种目标而牺牲正当性，往往会给企业造成更大的隐患。

    如果说管理者是市场上的“囚徒”，那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为寻找自己的出路选择了一个正确的发展战略，交由管理者具体实施之后，管理者利用自己对信息等资源的控制权，完全有可能对管理对象采取相应措施，达到使他们被分别“关押”的效果，然后推出相应的游戏规则，诱导他们做出无奈的选择，以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如，有两个部门的员工都想增加工资，管理者就推出了一项“政策”：工资制度奖勤罚懒，如果只有一个部门认为自己贡献大应当加薪，企业就可以考虑；如果两个部门都认为自己贡献大应当加薪，就说明大家的贡献是一样的，工资不仅不能增加反而要减少。这时，两个部门的员工就像陷入了一种被分别“关押”起来的“囚徒困境”，部门利益要求他们都不愿意放弃要求加薪的机会，两者都要求加薪恰好给了管理者不予加薪的理由。这种管理方式堪称“科学”，似乎也符合奖勤罚懒的大原则，但是不可能为企业的发展带来健康的生机，因为大家在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。

    假如管理者确实想奖勤罚懒，发挥工资的激励作用，那么他就应当认真地进行调查研究，严格考评，根据各个部门的绩效决定工资的浮动幅度，像这种设置“困境”的方式取代艰苦的工作，也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置，管理者固然可以缓解一时的增加工资的压力，却助长了互不信任、本位主义的歪风。可以想象，当两个部门的员工事后知道了管理者的真实用意，明白了管理者的为人，就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈，企业在“囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的发展战略是不可能的。

    从这个例子可以看出，经过这种“囚徒困境”的设置，的确可以帮管理者很大的忙，使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理虽然不是明显的不正当，其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述，按照囚徒的“行规”，坦白是不正当的，而按照“纳什均衡”原则，坦白是最好的策略选择，不正当才会不后悔，这就是在互不信任的情况下，对不正当行为的利用、默许和鼓励。“囚徒困境”的设置，往往建立在对稳定的自私结果的预测之上，在上述管理者所设置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择，虽然这样更便于“管理”，但由此而形成的职业文化的紧张氛围可想而知。

    上述管理者所设置的“囚徒困境”是一个随手拈来的例子，不幸的是，这样的例子在企业中随处可见。管理者在激烈的市场竞争中，除了要应对外部压力，在企业内部，往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。管理者为了减轻压力，往往在他们之间设置种种“囚徒困境”，虽然可以得计于一时，对企业的发展是非常不利的。反过来说，要想真正为企业找到稳健的出路，必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向，才能结出企业稳健发展的——正果。

    在持续发展中进行无悔的选择 

    摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性，避免设置“囚徒困境”式的管理小环境，是对中国式管理的考验，而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来，既在事关个人利益时，做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。

    解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则，指的是一个不会令人后悔的结果，不管其他人怎么做，各方对自己的策略选择都很满意，尽管这是一个自私的结果也在所不辞。管理者履行职责，为企业的发展积极寻找出路往往也有自己的特殊利益在其间。只不过他按照约定的规则和份额获取个人特殊利益是正当的，除此之外想更多的牟取则是不正当的罢了。管理者在企业既定的“蛋糕”中想占有更多的份额时，就要与企业的其他利益相关者进行博弈，便会身不由己地进入“囚徒困境”，于是就产生了“有权不用过期作废”的心态，产生了“49岁现象”、“59岁现象”等等。例如，一个管理者使得濒临倒闭的国有企业起死回生，成为一个利税大户，而他的所得只是微薄的工资，当他濒临离职或退休之际，必须将自己的管理权交出来，他可能就会感到非常“后悔”，后悔自己当时没能“大捞一把”。这就是一种陷入“囚徒困境”中的心境。

    在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者为一方，所有者及其他利益相关者为另一方，从管理者这一方来看，当管理者通过不正当管理能够使个人获得更多的份额，他如果能够利用而没有充分利用这样机会，当然会感到十分“惋惜”。

    反过来说，站在企业，站在所有者及其他利益相关者等另一方的立场来看，则正希望如此，因为管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相关者一方所“得”，是企业拥有能够继续开拓今后出路的相当实力的标志。换句话说，企业要想有实力，所有者及其他利益相关者要想实现企业预定的发展战略，必须使管理者放弃牟取个人私利的不正当管理，从“囚徒困境”中走出来。公司治理问题的提出，在某种意义上就是为了帮助管理者不要陷入和最终摆脱“囚徒困境”式的策略选择，告诫管理者不要希图通过不正当管理使个人利益最大化，而使企业整体遭受损失。