某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。 面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。 点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。 问题到底出在哪里？ 1、考核指标单一：只有一个销售额，所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。 对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。 2、衡量标准不合理：同样是销售额，不同的分公司、不同的发展阶段，衡量标准是不一样的。 企业在不同的发展阶段，萌芽期（开创期）、成长期、稳定期、转型期、衰落期，其战略目标是不一样的。比如您养蛋鸡，第一年就要产蛋量是不行的，因为一年后才产蛋；第一年要存活率和料肉比；第二年要产蛋量和料蛋比。您种果树，第一年能要产果率吗？只能要成活率。民间不是有一种说法桃三、杏四、李五吗！！！ 3、绩效考核结果运用单一。 如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。