宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式，它的核心内容主要包括以下五个方面。 　　一、以企业价值最大化为导向 　　宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。 　　价值是公司一切活动的衡量标准和出发点。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。 　　二、以全面预算管理为龙头 　　预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。 　　１．预算体系架构。战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算和计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，以滚动预算为控制手段。年度预算则由总预算、制造成本预算和期间费用预算组成，是公司生产经营的基本目标和控制标准。 　　２．全面预算管理的控制体系。预算管理是建立在企业现有的结构、业务流程、管理模式和管理水平基础之上的，它的控制也是通过公司现有的管理模式来进行的，并针对自身的特点和要求对企业管理进行改进和完善。预算管理首先着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。 　　（１）预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都要传递到公司各种管理活动过程中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而达到预算总体目标的实现。 　　（２）在预算执行过程中，由于前提条件和经营情况的变化，在宝钢已建立了预算调整和追加的流程，保证预算控制既有刚性，又有弹性。 　　（３）在预算控制中，为保证预算目标实现，不仅建立了完整的预算考核体系，还强调了内部稽查功能，即审查公司内部有关预算管理制度、财务制度的执行情况，确保公司内部经济活动的安全和有效运行。 　　３．公司各二级部门均是价值中心。对于生产辅助部门来说：价值增量＝（当季预算成本－当季实际成本）－本工序资产增量×资本成本率；对于产品生产部门来说：价值增量＝（当季预算成本－当季实际成本）×３０％＋（当季实际边际贡献－当季预算边际贡献）×７０％－本工序资产增量×资本成本率；对于采购部门来说：采购价值贡献增量＝采购价格贡献×５０％＋采购物化成本贡献×５０％－采购部门资产增量×资本成本率；对于销售部门来说：销售价值贡献增量＝销售价格贡献×５０％＋（当季实际边际贡献－当季预算边际贡献）×５０％－销售部门资产增量×资本成本率。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现企业价值最大化。 　　三、以标准成本管理为基础 　　标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。 　　１．标准成本制度功能架构。标准成本制度是将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其架构是一个ＰＤＣＡ管理控制循环，如图所示： 　　２．成本差异分析。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。成本差异＝实际成本－标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。为了消除这种偏差，要对成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。 　　成本差异分为消耗差异与价格差异。消耗差异＝标准价格×（实际消耗－标准消耗）；价格差异＝实际消耗×（实际价格－标准价格）。对于生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异，消耗差异反映的是生产部门的业绩。对于采购部门，主要揭示和分析价格差异，价格差异反映的是采购部门的业绩。接受产品或服务的价格差异反映提供产品或服务部门的业绩。 　　３．标准成本制度的特点。标准成本制度推进的过程即推进全员成本管理的过程，其特点包括：便于分清责任，衡量业绩；便于确立成本管理的系统观和全局观；便于加强成本过程控制；便于优化资源配置，指导营销决策。 　　标准成本用于决策有着许多优点，它不受实际成本波动的影响，排除了许多非正常因素（如设备故障、自然灾害、来料质量等）。因此，用标准成本进行决策更为合理、科学。目前宝钢的产品标准成本已广泛用于生产组织计划的制定、产品营销的定价以及产品盈利能力分析等经营决策。 　　四、以现金流量控制为核心的资金集中统一管理 　　融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。 　　为牢固树立资金预算管理意识，根据各部门年度现金流量预算，分别将现金流量预算细化到每季、每月、每周、每日，提高可执行预算的执行精度，使月度滚动计划和资金调度计划紧密结合，预测月度资金溢缺情况，保证资金调度的及时性和准确性，使预算在不断的变化中尽量与实际相符，提高预算的准确性和可操作性。 　　宝钢高度重视控制应收账款风险，为此采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、货款互抵等多种措施清理历史欠款，强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在１００％左右，保证了充足的现金流量，夯实了效益基础。 　　为降低货币资金存量占用，提高资金使用效率，宝钢建立了一系列管理制度，提高流动资金周转速度，引入了规模票据贴现和采购出票付款，扩大了企业自身商业信用，加速了营运资金周转。此外，宝钢追求经营项目下的外汇收支平衡，运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险，适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。 　　五、以信息技术为支撑 　　宝钢经过长期探索，吸取世界先进企业信息化建设的先进理念，开发出符合自己需要的特大型企业信息管理系统——宝钢整体产销信息管理系统，即宝钢的企业资源计划（ＥＲＰ）系统，由销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理等子系统组成。该系统于１９９８年１月顺利投运成功。它的投运，对于完善宝钢现代化管理、缩短生产周期、加快资金周转、降低成本、提高服务水平、增强竞争实力、实现企业价值最大化具有深远的意义。 　　同时，宝钢通过信息技术这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整合，最终形成了ＰＤＣＡ管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。