企业预算理财方法 引言：预则立,不预则废.在当前的经济形势下,让企业越来越多意识到预算管理的重要性.光明食品在过去的十多年里坚持用预算这一工具实现对企业的规划,并使他们在危机到来时做好了充分的准备. 　“财务部门的理财要做在事前，如果做在事后，就会被动。”曾经是一名财务分析专业教师的，光明食品(集团)财务审计部总经理顾鸿新认为，一个好的企业财务管理人员，必须是事先预测，事前参与，事中控制，事后分析后进一步提升，并为企业在决策过程中提供相关信息资料。 　　据了解，在光明食品(集团)的财务分析体系中，他们首先将净资产收益率作为核心指标，先根据子公司的年报，在集团内部进行自我分析评价，然后再根据同行业的信息资料，进行再分析，寻找其中的差距。 　　顾鸿新称：“我们在超市连锁行业应该说搞的不错，但并不是每个指标都是领先的，在自我分析评价时，有些差距不容易发现，但和同行业对比之后就很容易发现。比如我们财务部门在经过对2007和2008年的财报对比分析后发现，我们的存货周转率较沃尔玛和苏宁电器有差距，我们就提出控制库存量，提高商品周转率，减少资金占用，经过改进之后，存货周转率很快就上去了。” 　　“纵向，我们就和过去比，比最高盈利水平，分析现在下降是什么原因？在哪些环节出了问题？横向比，同行业在同一个年份，宏观经济政策都是一样的，差距在哪里？和以前比，差距缩小了还是扩大了。比如，我们的超市在上海跟联华比较，优势在于我们没有负债，管理成本低，相比利润率就高。”顾鸿新介绍说，光明的超市连锁以200万元起家，如今，年销售收入已达到200多亿，每年的净利润已有4个多亿。 　　预算理财 　　“财务的预算管理主要是对宏观环境的分析，企业内外环境的分析，评价企业掌握了多少资源？能做到什么程度？如何进行成本管理？如何适应新的形势等。”顾鸿新认为，作为一名高层财务管理人员，主要的工作应该是为企业理好财，而财务的预算管理就是一种具有前瞻性的理财方法。 　　“预算管理对于我们而言，主要关心的是产品的销售定价，例如在什么地方销售，销售什么产品，每个季度销售多少，如何定价，成本多少，我们都要事先做市场预测分析管理。比如，我们的牛奶有100多个品种，你在什么地区销什么价都要做出市场分析，然后以销量确定产量，核算出单位成本的毛利率。我们每年11月份就开始做下一年度的财务预算，从1997年一直坚持到现在，十几年来积累的数据对企业的发展战略提供了很重要的数据资料。” 　　顾鸿新表示，“我们现有的制度很多，但如果面临新问题，就要根据基本原理，创新合理的财务核算方法。比如，合并会计报表，我们在做报表时发现，我们的全资子公司不同于一般意义上的有限责任公司，在关停并转股权中，有一些资不抵债的企业，却由出资人承担了金融债务、劳动债务的无限责任，并不是有限责任，如果全部接过来，债权人和银行都会找出资人。在这种情况下，我就把亏损也反映在报表中。” 　　顾鸿新笑着说，“其实这也是财务预算管理很重要的一环，当时会计师事务所觉得，不把亏损剥离，报表就不好看了，我说这个风险没有转移，形式上是好看了，但风险永远都在，既不符合稳健原则，又和事实不相吻合。” 　　不预则废 　　“去年的金融危机，我们受到的冲击比较小，这得益于我们长期坚持对宏观经济分析的结果。”顾鸿新不无得意地说：“预则立，不预则废。” 　　“我们知道1929年金融危机对世界经济的影响，美国直到1952年才恢复到1929年的水平。去年3月，我们意识到宏观经济有些不对，我们就组织子公司领导班子学习金融危机可能带来的影响，以及应对的策略，通过几次分层次的座谈会，包括年初的工作会议，根据不同企业、不同经营模式，提前做出了应对方法。” 　　对于财务部门是如何应对危机的，顾鸿新介绍说：“对于我们财务部门来讲，危中也有机，我们提前在资金上做了准备，发行了40亿短期融资券，利率是2.1%，比2008年12月调整以后的5.31%的贷款利率低了3个点多，一方面节约了资金成本，一方面为后续调整企业结构做好了准备。” 　　另外，财务部门对该压缩的费用就会压缩，但在危机下有几个方面的钱是不能省的。一是市场的促销费用和营销费用不能省，产品价格受危机影响下降了，但是市场占有率不能降，所以广告不能压；二是因为是国有企业，考虑企业的持续性，考虑员工的培养，引进人才、增加企业的凝聚力，不能减员，不能减薪；三是尽可能在降成本方面动脑筋，堤内损失堤外补，他们用二十世纪六七十年代的传统方式节约成本，虽然总的业务费用有所上升，销售比例下降了，但产品毛利率却提高了。 　　顾鸿新称：“我们在集团内强调相对节约的概念，但不是绝对的概念。去年的效益没有下降，主要是成本下降的幅度大于主营业务下降的幅度，实际的毛利率可能下降一点，但对净利润没有产生影响。我们今年的中报和去年相比略有增长，惟一减少的是成本。”