当好副职之一：天降大任，心理认知 在大多数企业中都会有正职和副职之分，这既是组织的需要也是责任的需要。然而，正常的需要往往会变成阻碍组织发展、迟滞企业进步的因素。原因何在？无怪乎正职和副职在角色心理认知上出了毛病。那么，角色心理认知到底应该认知哪些问题呢？笔者愚见，浅谈六点： 一、都是职业经理。这一定义一般限于大中型企业的中高层管理者，也限于中小企业的高层管理者。这部分人无论正职还是副职，都基本属于职业经理。职业经理没有正副之分，只有基于角色的职务上的差异性。因此，既然是职业经理，就要有职业经理的角色认知：任何岗位职务无论正副都是责任职务。 二、管理需要副职。首先，副职不是“配搭”，更不是“聋子的耳朵”；其次，副职不是助理，更不是正职的“工具”；再次，副职不是职务赏赐，也不是地位和尊严的安抚，他们是管理发展的必然产物，是基于企业管理需要的责任岗位。总之，副职的设立必须以必要为前提，以需要为条件。那么，这个“前提”和“条件”应该怎样确定呢？一是要从管理的宽度来确定。就是企业的发展规模在横向上扩大延展了，管理的“块块”多了，随之而来的管理跨度也大了，这时需要有副职来帮助正职分管，以减少正职的管理失误。二是从管理的深度来确定。就是企业的经营管理向纵深发展，“条条”深化了，管理和技术、市场营销和产品研发层次也随之加深，这时需要设置副职来进行“专业负责”，以弥补正职的某些不足。三是从管理的精度上来确定。也就是今天我们所说的“精细化管理，敏捷性制造”。这就需要有专业能力很强的副职来协助和辅助正职，在协助和辅助的过程中，正职必须支持副职，副职必须以结果来向正职负责。四是从管理的密度上来确定。管理的密度是指企业经营管理中所必须从事的各种工作的频率。比如周而复始的常规性工作的频率，开拓性创新性工作的紧迫性，紧急而又重要事务性工作的频发性等等。这时也需要设置副职。 三、分工产生副职。荀子说：“群而无分则争，穷也患也；争者祸也；救患除祸，则莫若明分使群矣。”意思是说：一个组织的管理者如果没有责任分工，便会产生祸患。要想救患除祸，就必须明确责任分工，然后共同来够了组织。于是，荀子接着说：“有分义，则容天下而治。”只要有了这种基于责任的分工，才能实现企业大治。因此，副职和正职一样是组织分工的产物。既然是分工，就不能分家，要坚决摒弃那种“我的地盘我说了算”的“山大王”式的管理方式，而要讲求“分工明确、各行其职；目标一致、各负其责”。 四、副职是相对的。副职是相对于正职而言的。但是，高层的副职对于中层的正职而言，则是上级和领导的概念。对于一个大型的企业集团而言，由于条块较多、部门较多、层级较多，则更是如此。副职是相对的，还体现在分工负责上。对于岗位责任而言，一定要讲求“谁主管谁负责”。在企业中，不允许没有责任的副职，也不允许把责任推给副职的正职。从这个意义上讲，企业没有绝对的副职，也没有绝对的正职。因此，无论正职还是副职，都要在角色心理上对以下六个问题做出正确的认识：正职是副职维系的内涵；副职是正职外延的展现；没有正职就没有了集中；没有副职就失去了民主；正职通过副职而起作用；副职相对正职客观存在。 五、没有绝对副职。这方面的心理认知要解决六个主要问题：副职既是相对的又是独立的；副职既是独立的又是从属的；副职既是从属的又是监督的；副职既是监督的又是受制的；副职既是受制的又是弹劾的；副职既是弹劾的又是评价的。 六、副职的层级性。这里所说的“层级性”，是指副职所处的岗位层级。也就是副职的“职位”高低。一般来说，对这种层级性的认知，是决定副职作为的基石。有三种情况：一是副职的层级越高，他就越具有独立负责性。比如大集团的副总裁、董事局的副主席等等。二是副职的层级越低，他就越具有对正职的辅助性和依赖性。比如中小企业的副总和副总监。三是副职的层级越居中，副职就越具有承上启下性。