特别声明：2023年3月23日已更新本课程大纲，系统显示时间为本文件第一次上传时间。

【课程大纲】

第一单元：绩效管理的定位

绩效培训与绩效咨询的差别

绩效管理的自我诊断

案例分析：红火企业背后的隐忧

绩效管理定位：考核下属，实质是考核自己

绩效管理的四大误区

现代绩效管理的八大作用

双通道考核机制的建议及作用

绩效管理必须解决的6个内部问题

绩效考核不只是员工业绩的测量工具

绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？

个人绩效与组织绩效的矛盾

搞排名：团队精神变差了

不排名：员工缺乏竞争意识

缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？

案例分析：华为公司铁三角绩效管理模式

绩效管理成功的“一二三法则”

发挥导向作用，构建公平竞争的绩效文化、学习文化

不同层次人员在绩效管理的职责与角色

高层领导

中层干部

基层班组长

第二单元：绩效与企业战略

什么是企业战略地图？

缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！

使命、愿景到企业战略的层次关系

BLM模型与战略解码

BCG波士顿矩阵下的四种战略

绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标

战略地图与平衡计分卡的关联

从战略主题、路径图到企业考核指标

案例分析：从企业的战略地图看考核重心

小组讨论：如何绘制企业战略地图？

用战略地图表述企业行动方式

第三单元：绩效管理工具

通过战略地图寻找企业级指标

结合战略地图制订年度经营目标

指标与目标的联系与区别

三大工具的比较

MBO的优缺点适用范围

KPI的优缺点适用范围

BSC的优缺点适用范围

企业KPI到部门、个人KPI的分解方法

岗位KPI提取：格里波特四分法

难量化岗位的KPI设置

案例分析：赛场上的指标量化

练习：如何提取下属的KPI？

公司到部门级KPI的分解方法

平衡计分卡

SWOT分析法

主基二元法

部门到岗位级KPI分解的五种方法

提取考核指标的“八字方针”

指标个数与权重的设定规则与实例

指标数量的设置

指标权重的设置

加分与扣分项设置

不同层级人员的差别

四种不同的计分规则及其适用范围

案例分析：指标的区分度存在什么问题？

主要指标与基础指标的考核与衔接

相关问题：

下级不接受某个考核指标怎么办？

两个指标之间相互矛盾怎么办？

第四单元：目标分解

案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？

目标分解的四种方法及优缺点

目标分解须考虑的八大因素

量化指标的SMART原则

小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？

员工绩效目标责任书及模板

如何引导员工签订绩效目标责任书？

建立目视化的绩效看板

应对特殊情况下的目标变化

指标的定义与说明

四种不同的计分规则及其适用范围

企业KPI词典的建立

不同部门常用的KPI分类表

相关问题：

党建、纪检、工会等难以衡量的岗位如何考核？

下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？

下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？

下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？

身兼多职人员如何考核？

第五单元：绩效沟通与绩效改进

数据的整理与记录

员工绩效改进计划

案例分析：如何与绩效差的部属沟通？

员工绩效改进表

不同员工绩效管理九宫格

案例分享：联想的绩效复盘四步法

三个不同阶段的绩效沟通重点

绩效沟通需要达到的六大目标

绩效沟通时坚持的三个原则

计划阶段的6个沟通要点

绩效沟通的三大内容

如何和不同下属进行绩效沟通？

视频分享：三明治绩效面谈法

角色扮演：如何进行绩效面谈？

员工业绩变化曲线

绩效影响：吉尔伯特行为工程模型

绩效管理中常见的三大疏忽

绩效辅导GROW教练模型

绩效辅导的三种方法及实例

案例分析：一次卓越的绩效面谈

第六单元：绩效成果的应用

绩效考核数据的收集与审核

不同层级人员的考核周期设置

二元制：胜任力考核与经营结果考核

绩效管理的推进速度与方式

绩效奖金分配的四个原则和技巧

绩效考核系数的设定：部门与个人系数

同业排名与强制排名的误区

业绩排名的四种方法及适用情形：

小组任务：绩效奖金如何分配？

课程总结、学员互动与答疑