战略创新：互联网革命的挑战与反思

—— 在“辽宁企业发展与人才培养高峰论坛”上的发言

2016年4月15日，沈阳，东北大学国际学术交流中心

    大家下午好！

   很高兴能够有机会来到沈阳，与在座的企业界朋友和教育培训领域的同行，来汇报我对互联网情境下企业战略创新的一些认识与思考，希望能够给大家带来一些启发。

   首先要感谢主办方，感谢青峰老师的邀请，让我能够有机会参加本次论坛。我是辽宁铁岭人，老家距离沈阳不足100公里，又在沈阳读了四年的大学本科，所以来到沈阳就等于回到了家乡。

   但遗憾的是，与上午韩老师不同，这么多年来我只有少数的几次机会，是为管理顾问或培训任务回到沈阳。我在大学教书，与职业培训师相比，算是培训领域的外行，平日除了在学校讲课外，更多时间也是天南地北地跑，与企业接触，做咨询、顾问和培训，但大部分都集中在长三角、珠三角、北上广深这些经济活跃的地区。

   最近五年，去中西部地区也渐渐增多，唯独东三省来得真少。这让我心里有一个心结，有一种特别的期待，总想找机会能够近距离地与家乡的企业界朋友沟通交流，想了解大家的所做、所想、所感、所惑。所以要感谢主办方给我提供这样一个机会。

   今天我要汇报给大家的题目是《战略创新：互联网革命的挑战与反思》。

   现在国家都在大力推进东北振兴，东北振兴究竟要振兴什么呢？我想核心还是要振兴企业，要有一批有活力、适应市场、有竞争力的优秀企业脱颖而出，重新焕发生机。

   既然用到“振兴”这个词，那很显然似乎现在还不太“振兴”，再加之又赶上了互联网+这个时代风口，我想仅靠战术性策略上的调整，似乎难见成效。这就要求我们回到企业经营的原点，紧紧抓住产业社会变革的机遇期，努力寻求战略性突破，通过战略创新来振兴我们的企业，让一批企业成功地走向未来。这也是我今天为什么要谈战略创新这个话题，也是青峰老师给我拟定的题目。

   简单讲，面对互联网颠覆性创新的时代风口，要努力寻求战略致胜。一谈到战略致胜，我想很多人会想到另一句话，也是一本书名，叫《细节决定成败》。究竟是细节决定成败，还是战略决定成败呢？这的确是个需要我们必须厘清的大问题。

   如今是个快速变革的时代，唯一不变的就是变化。为了应对这种变化，企业界的朋友常常四处去学习，参加不同的项目培训，也听到各式各样的论坛、讲座、课程、管理理论、工具方法。于是问题来了，我们从不同课程、不同老师、不同主讲者处得到的看法不一样，常常是冲突的、对立的、矛盾的。有人说细节决定成败，也有人讲战略致胜；马云说阿里巴巴只需要几个人思考战略，其它人重在执行，而张瑞敏说海尔人人都是CEO，每个人都要思考战略问题；有的人说工业4.0就要向德国学习工匠精神，也有人说现代管理强调混沌。

   总之，管理的原则、方法冲突不断，这也从一定意义上影响了、干扰了企业家的学习和思考。一来，不同的理论方法认识间有冲突，有矛盾，让学习者无所适从；二来，带有实践经验的管理者常常会排斥、抵触内心不认同的理论，这也让我们失去了难得的反思机会。

   那我们究竟该如何去认识这些表象上存在冲突的管理原则呢？我的看法是，面对任何管理理论、面对任何时代的挑战，我们要坚持两条最基本的认知原则，这也是我个人用于思考企业问题的方法，分享给大家：

   一是，坚持独立思考，提升思维力。管理本质上是实践，它不在于知，而在于行，古今中外这么多优秀企业的企业家们几乎是非管理学科出身，相反如果你在大学读管理读到了博士，我想或许再经过实践去成长为一名优秀管理的机会就少之又少。

   管理源于实践，这告诉我们：理论不是检验实践的标准，更不是预测未来的依据。任何人都不能拿着理论去作事情，你不可能在管理中遇到一个营销问题，马上回家翻阅《市场营销管理》，遇到人事问题，再到书架上查阅《人力资源管理》。理论只是帮助我们提高思维力，企业做得好不好，由绩效来表达；企业做得对不对，由客户等相关利益者去评价。学习理论，接触不同的观点，就是要提升我们的思考力。

   二是，学会一种方法，远距离观察。理论上的冲突，我们对各种说法的犹豫，根本原因是我们自己站得不够高、离得不够远，而不是理论本身。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当你面对一个问题、一个现象、一个理论，知其然而不知其所以然的时候，你要学会远离。盲人摸象，摸得都对，讲得都清楚，可就是没有描绘出一头完整的大象，也是距离太近的关系。距离越近，我们看得越仔细，距离越远，我们看得越系统。发现问题，要近距离，一切问题源于现场；思考问题，要远一些，不可能在问题发生的层面形成对问题本身的系统思考。

   回到上面的问题：是战略致胜，还是细节决定成败呢？我们要学会远一点，或许就看清楚了。

   其时，两种提法都有它的道理，关键点是它们适应不同的场景而已。面对确定性的情境，也就是说管理中的诸多因素是清楚的、确定的，比如做好某项具体的工作，那当然是细节决定成败。丰田生产方式、质量控制、客户拜访、快递配送，就要狠抓细节，务求实效。昨天我与另两位老师坐同一班高铁从北京到沈阳北，三个人分别找到接站师傅的车，一共花了40多分钟，一出沈阳北站就面临着是南出站口还是北出站口问题，接站这事儿就是细节决定成败。

   然而，当我们面对一个不确定性情境或叫混沌模糊的世界时，管理决策时就要追求战略致胜，把握方向很重要，打一仗，进一步。比如有些初创的公司，最要命的事儿可能是紧紧抓住市场的增长期，先长起来，只要方向正确，方法策略可以不断迭代。此时，恐怕我们还不能停下来深抠细节。不深抠细节并不是完全不理细节，比如建章立制，可能就一页纸，每项制度比较简明扼要，不超过500个字。

   我们为企业做咨询、做顾问过程中接触到的大量民营企业，在最初发展的几年，内部管理通常是很乱的，一切以响应市场为主。但企业成长之后，对产业生态格局有个基本判断后，随着企业规模的扩大，管理的触角必须要深入细节。

   所以，说到底，我们不必拘泥于是细节决定成败，还是战略决定成败。这些说法或理论统统是为了帮助我们更好地思考的，我们首先要搞清楚所面对管理命题的基本格局、基本态势、基本情境。

   互联网时代是一种变革、一种革命、具有某种颠覆性，面对变革，当然整体上要重视战略致胜。风来了，要想方设法抓住机会先飞上去再说，不过考虑风行的姿势是否优雅。小米手机的雷军讲过一句话叫“站在风口上，猪也能飞起来”，这主要是讲要顺应大势，大势就是战略。有些人在这个时候去抠细节，总在想万一风停了，掉下来怎么办。你根本就没飞上去过，还考虑什么后掉下来怎么办，等你真的考虑清楚了，风就真的停了，变革时代的机遇期就错过了。

   这就是在战略机遇期，重要的是抓住战略机会。在飞的过程中，逐步解决管理问题，企业不可能停下来去解决管理问题，一切问题只有在发展中被解决。猪一旦飞起来，十头猪中总有一两头会长出翅膀，即便长不出翅膀，它也能在飞行中学会或找到一种方法，如何借助风势安全平稳落地，这不是它聪明，而是一种自然进化的力量。

   当下我们所面对的互联网革命，就属于一种不确定情境，新技术、新方法、新观念、新模式层出不穷。很多行业的“玩法儿”变了，一些老牌企业倒了，比如拥有数码技术的柯达公司，再比如在智能手机时代来临前的诺基亚。

   那么，面对当前互联网的挑战，你想实现东北振兴，实现东北的企业振兴，也想体验一次颠覆式创新，我想首先你要在整体上搞懂互联网革命是怎么一回事儿，它的核心要害在哪里，理解它的基本逻辑是什么，而不是被一些概念名词所左右。这样，才能在战略大方向上寻求突破，而不至于钻进细节，失去未来。

   我们如何来看待与思考这场暴风骤雨般的互联网革命呢？如何在产业颠覆式变革面前，能把握时代的大方向呢？一句话：如何在战略上寻求创新与突破呢？

   我的办法很简单，还是用上面提到的两招：一是坚持独立思考，回归企业经营的原点去思考；二是学会一种方法，即跳出来，离得远一点去看，如看不清，那就再远一点。

   我们先看第一个：回到企业经营的原点或本质目的去思考。

   关于企业本质的定义理论上也有多种表述，从不同的角度，当然都有道理。这里，我们不用搞那么复杂，借用德鲁克的观点，企业的目的就是创造并满足顾客。再说得直白点，任何时代企业的本质都不会变，是什么呢？就是高效率地为客户创造价值。

   “高效率地为客户创造价值”始终没变，但不同时代、不同情境下，如何实现“高效率”，谁是“客户”，客户所要的“价值”又是什么？这些统统在改变。

   比如，今天我们用的手机还是叫手机，但打电话已经不是客户最关注的价值了。现在的手机已经成为了个人移动信息助理。因为技术革新了，时代也就变了，带宽高了，价值的定义就不同了。如今手机已经成为上卫生间的标配，不拿手机，你就会很焦虑，所以企业必须在这一点上解决客户的焦虑和痛点。这就是价值创造。

   如果不适应时代的变革，客户是谁你都可能不知道。我们现在用优步、用滴滴打车，你知道师傅在哪，师傅也知道乘客在哪儿。我们且不探讨滴滴打车是否合法合规，至少技术带来的这种变革的趋势你是不可能抗拒。

   战略致胜就是要找到这种大势，知悉这种规律。我们仍旧很朴素地用“如何高效率地为客户创造价值”去思考。如何实现高效率、客户在哪儿、价值是什么、创造方式又如何？

   想把这些搞清楚，就用到第二个办法：远一点观察。

   远到什么时候呢？干脆远过一百年，我们直接回到第一次工业革命，从产业革命的发展变革脉络里，看看我们能否看清互联网革命的战略要害。

   第一次工业革命，其实质可归纳为三个词“纺织机”、“规模化”、“可能性”。说得再直白点，第一次工作革命，大家可以简单把它理解为，因为技术的进步，使得规模化工业生产成为了可能。

   先说“纺织机”，第一次工业革命的发端一个典型的产品便是纺织机，珍妮牌纺织机。对于许多人来讲，对第一次工业革命印象最深的应该是“蒸汽机”，这是教科书造成的结果。蒸汽机应该讲，是在第一次工业革命发端偏后，一方面科学技术进步了，另一方面大规模的工业化推进需要更多的动力，蒸汽机为工业革命提供了动力。

   但从起点讲，最早是有人发明了飞梭，使得织布效率大增，于是用于织布的纱就不够用了，各家各户便开始纺纱挣钱。可纺纱得用纺纱机，而当时的纺纱机极为落后，只能单股单股纺。后来，有人发明了多股纺纱机，即上文提及的珍妮牌纺织机。一个先生回家把媳妇的纺纱机踢倒了，媳妇说他成天不干活还捣乱，他说媳妇太笨，我给你改改，一下能纺两股、四股，他居然改成了，于是媳妇说嫁给你这么多年，还真不知你有这本事，你也是个笨蛋，咱不用纺纱了，直接卖纺纱机好了，他们的女儿名字叫珍妮，于是他们家卖的纺纱机就叫珍妮牌纺纱机。

   不管是蒸汽机也好，还是纺织机也罢。它们带来的结果是实现了工业化大规模生产的可能性。简单讲，第一次工业革命，通过“机器”使得“规模化”生产成为了“可能性”，这就是第一次工业革命的真相。那时的需求是客观存在的，只要你能生产出来，总会卖得出去，因为从农耕社会走来的人们对生活丰富化的需求是极大的。对应的，也有了市场营销学所定义的所谓“产品观念”阶段。

   在农业社会时，人们并非没有需求，而是生产技术、生产水平不行，也就是劳动生产力不行，无法满足人们的需求，还是生产效率的问题。这一时期，如何提升生产效率就成了企业战略致胜的关键。所以有了后来引发管理进步也是古典管理时代的一个阶段，叫科学管理。代表人物就是泰勒，他写了一本书《科学管理原理》，这一时期，共同推进管理研究的还有另两个大师级人物，一个是亨利法约尔，他写了一本书《工业管理与一般管理》，另一个叫马克斯韦伯，他也写了一本书《新教伦理与资本主义精神》，学会远距离观察就要读这种经典，站在历史的角度与更大时间跨度去思考并形成系统认识。

   时间不长，紧接着，人类社会便步入第二次工业革命，本质推动力还是技术的革命。

   参照下面的结构，第二次工业革命的三个词可用“T型车”、“规模化”、“经济性”来概括。简单讲，第二次工业革命使得规模化的生产的经济性得到提高，说白了，就是如何便宜地生产出来。

   图上的这辆车是非常有名的福特的T型车，当年福特说要让每个美国家庭都能买起福特车。什么意思？就是它要非常便宜嘛，怎么得得到呢？技术与管理上的创新，如流水线的造车模式。

   当时是没有人会想到生产汽车这么复杂的产品，居然可以用连接的方式，即“流水线”。这的确是一种创举，思想与技术共同实现的创举。通过流水线的生产方式，使得规模化生产中的成本得以降低，通过经济性再次激活巨大的市场需求。

   大家不要小瞧流水线，它背后代表的是一种技术进步，一种管理进步，这种进步直接促进了工业升级与换代，也就是工业革命。今天在人们看来，流水线也习以为常，但处在那个年代这可是件了不起的大事儿。试想想，上世纪80年代出国的人都在美国的超市照相，回来说给同事街坊听。说美国的商场真不一样，进门自己拿个筐，进去没人管，自己想看什么看什么，想摸什么摸什么，咱买不起，但没人管，可以随便看，正好长长见识，摸摸冰箱，碰碰洗衣机，超市这种模式也算是一种重大创新。

   总之，今天看似平常的事儿，放到那个年代就是一种创新。

   这个时期由于要解决规模化的成本下降问题，所以战略致胜的关键是向生产环节要效率。中国改革开放前二十几年，核心的竞争优势就是出于成本低，我们的劳动力成本低、用工没什么制约、土地成本也低、废气、废水也可直接排放，没人管，所以我们是通过这些环境的、资源的、公平的代价，以破坏性的方式获得了成本上的优势，这是根本，而这些要素今天已经不在了，所以整个工业系统面临着极大的挑战。

   我们再看“互联网革命”，或者也可称为“第三次工业革命”、“信息革命”等等，名字不重要，目前理论界也没个统一，叫啥的都有，但重要的是真相。

   我也类似的选三个词用以概括：“3D打印机”、“个性化”、“针对性”。在我看来，这一次互联网革命与第一次工业革命具有同等重要的历史地位，与第二次工业革命不同，它是颠覆性的。

   这里最重要的是“个性化”。我们从上面的分析可以看到，从第一次到第二次工业革命，它们都有一个共同点，即“规模化”，这个需求特征并没有改变，但到了“互联网时代”，需求特征由“规模化”变成了“个性化”，这是一个巨大的转变。突然间，世界变了。

   为什么会变呢？又是因为技术进步，信息技术的进步，让人们获取信息唾手可得，这极大地激发了消费者的主权。以前我们也想个性化，但你的个性化没人理你。有一本书叫《长尾理论》，它讲的啥呢，就是以前在第一二次工业革命时期，市场情况是买的人多了，卖的人才愿意卖，卖的人多了企业才愿意生产，世界就你一个人想要，对不起，没人理你。也就是说，之前大家都在头上这一片大区域竞争，而互联网来了后，由于有了信息技术的突破，突然间尾巴变得非常重要，世界上只有你一个人要，我也给你生产。因为找到你的成本太低了。从制造上讲，目前的3D打印技术完成可以提供小规模、多品种的混合式制造，成本同样可以非常低。这就是创新。

   今天我们在网上购物，打开淘宝，每个人看到的页面是不一样的，你刚给女儿买了条裙子，页面里推荐的商品多与女孩子有关；你刚刚给儿子买了双球鞋，页面里推荐的商品就与运动有关，这就是个性化。

   再比如，在足球或篮球比赛中，我们如今常见球员的装备很奇葩：有些球员穿的两只球鞋颜色不同，常常一只是黄色的，另一只居然是红色的。这种穿法如果放到几年前，一定是穿错了。正常的理解是，一双鞋应该是对称的，可如今偏偏变了样了。

   图上这双，不能叫一双，而一组袜子，三只三只卖，在美国叫搭配小姑娘。这三只袜子的颜色、样子还不一样，有的黄条，有的蓝点，有的绿圈。你或许问，这样的袜子怎么穿啊！对了，人家根本不是给你穿的，人家的目标客户是小学高年级、初中生，这一代人自我的个性认知更强烈，今天我开心左脚穿只黄的条纹，右脚穿只绿的点点，明天可能左脚换成紫色白圈，右脚穿只红色粉条，这就是个性化。

   大家想一想，如果从“规模化”一下子变成了“个性化”，那生产厂家与服务商家如何是好呢？他们又如何能知道消费者究竟要什么呢？答案是“数据”、“大数据”。如今被市场炒得极热的“大数据”、“云计算”等词，如果你没有能从整体上认知它、把握它，可能只会人云亦云。

   “大数据”的核心价值是使得在“个性化”的互联网时代，消费者“分散化”的需求得以有效被“识别”出来！这就是大数据的力量。在未来，失去数据的企业将不知消费者在哪儿，更不知道生产什么。而有了数据的支持，就可以更加精准地展开“营销”。

   举个例子，假设你家每周末都去附近的超市购物，我把你家5年的超市购物账单数据拿来分析，发现一个特点，即每隔三周的购物单里便有一大瓶洗发水。于是，通过数据分析得到一种判断或假设，你家每一个月用光一瓶洗发水。这下就好办了，第一周、第二周、第三周，我都不理你，等到了第四周周四、周五，我连接两天发关于洗发水产品的短信给你。要知道，这种信息正是你需要的，至少对你即将到来的选购决策有一定的影响。这就是数据的力量。

   重视数据，重视如何通过交互与获得用户的数据，进而了解消费者，这或许是互联网时代战略创新的关键。比如滴滴打车，核心就是通过一个APP，获得了基于数据地图的供需数据。

   在互联网时代，这种数据的获得并非传统的市场调查，它更多依赖于通过与用户的交互，来得到数据。所以，设计与用户交互的商务方式就变得至关重要。再加之互联网时代行业融合进一步加剧。

   或许大家记得苹果的乔布斯是反对市场调查的，但这仅仅限于他，乔布斯有惊人的市场洞察力，但他是几百年才出这么一个人物，只有偏执狂才能成功，乔布斯有他的自身特点与超人的能力。但很可惜你不是乔布斯，你的公司没有乔布斯，所以你必须重视调查，重视数据。当然，即使乔布斯来到今天，或许他同样也需要承认市场数据的力量。在他活的时代，苹果就是不搞7寸的Pad，他说我们大的有10寸的，小的有3寸的，为啥还要搞个7寸的呢？后来，我们知道苹果在乔布斯离开后，推出的7寸Pad是目前最热销的一款产品。

   所以，整体上讲，互联网时代的战略创新可以从四个角度去深入思考：一是创新模式；二是客户模式；三是运营模式；四是融资模式。

   今天受时间限制这里无法深入具体地展开来谈，只能大家给汇报一种整体观，即上面这四个方面。比如在创新模式的选择上，可以模仿也可以颠覆，比如云南白药贴，相对于邦迪贴，就是模仿市场创新技术；再如比亚迪与BIOCON，就是模仿技术创新流程；再如瑞卡租车与7天连锁酒店，就是模仿流程创新市场。

   国外有些连锁型自助酒店，根本不设前台，你从手机APP上下单，订好房间，会收到一个回复码，告知你酒店的位置，房间的楼层与房号，找到后直接在密码门锁上输入你收到的开门密码，就算入住了。等你离开时，把门关好，再从手机回复一下，门锁就重新锁上了。

   客户模式中最典型的代表可能小米手机的用户交互模式，有的叫社区商务模式，有的叫社群营销，叫什么不重要，重要的是它的内核究竟是什么。本质上讲，通过与用户的交互，不断深化与用户的关系，在此之中也得到重要的数据或信息，让用户帮助你去技术上、产品上、设计上的迭代。

   运营模式创新中有如ZARA服务；融资模式创新中有如各种各样的众筹。

   众筹的好处一来是融资，更重要的是在真正运营前就进行了市场调查，既然有那么从人看好你的项目，那就说明被市场所认可了，同时你已经拥有了最初的用户群。它们也是营销推广的种子群。

   具体的战略创新手段方法还会层出不穷，但整体上把握住互联网时代的挑战就是要抓住“个性化”。

   最后，我们总结一下：

   第一次工业革命的核心是通过机器设备的创新，实现了规模化生产的可能性。

   第二次工业革命的核心是通过流水线等管理创新，实现了规模化成本的经济性。

   这两次工业革命都是以“规模化”为前提。

   到了“互联网革命”，前提变了，由“规模化”变成了“个性化”，于是一场新的革命到来了，对应的是整个社会生活、生产方式的极大转变。

   战略上，要么归于技术，要么归于市场。归于技术，原因在于它是产业变革的推动力，如机械化、电气化、信息化、数字化等都源于技术突破；归于市场，原因在于价值创造的核心在于完成市场交换，如今互联网的产业环境，归于市场核心在于了解客户，如何了解就需要适应时代，采用技术手段与交互模式创新，掌握数据，找准用户。

   值得注意的，在这场由互联网引发的革命中，行业将高度融合，创新日新月异，打败你的基本上不是如今你所定义行业的“同行”。还有如大数据与云计算、免费模式与多边市场，太多太多。

   思考战略问题要坚持两个基本原则：一是独立思考，要回到经营的原点去找逻辑，任何时代高效率地为客户创新价值都不会改变，变的是它的内涵与实现方式；二是学会远距离观察，就是要看到整体，看到系统，看到逻辑。

   总之，一场革命真的来了，“需求”将巨变，进而“生产或服务”必须适应性地巨变，这是一次历史性的变革，亦如第一次工业革命将人类社会推向一个新高度一般，互联网革命将更彻底地改变我们的生活与生产。

   面对时代战略机遇期，最重要的是找准风口，飞上去，这就要努力寻求战略致胜。

   以上就是我今天汇报给大家的一些看法，这不是一门课程介绍，仅仅是我个人对互联网时代企业战略创新面临挑战与反思的一些理解与思考，希望对大家能有所启发。

   最后，再次感谢青峰老师邀请，感谢主办方的邀请，更要感谢在坐各位的认真聆听，谢谢各位！

   谭俊峰

   2016年4月15日 沈阳 东北大学国际学术交流中心