『点评』

企业要打破惯性思维，一切皆可标准化。盛景管理版块课程中关于流程管理的知识点告诉我们，标准化可以让企业快速实现自我可复制、快速扩张，从而保证在扩张的过程中降低风险，最终创造价值。

『新闻链接』

正如对任何一个想要实现口味标准化的连锁餐厅而言，没有一家公司的高层领导会忽视新菜研发。小南国的新菜品评会由行政总裁康捷挂帅，相应负责人是一众高管，负责供应链管理的副总裁、生产部总监、营销部总监等均来自大牌跨国企业，如百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福，甚至西门子等跨国巨头。

在小南国上海总部，他们一副西装革履的派头、优雅的气场以及数字化的思维习惯，就好像还在为一家跨国企业工作，根本不会想到，他们的雇主只是一家土生土长的上海餐饮企业，一家从四张桌子起家、有26年历史的街边小店。目前，其2012年销售额达到13.3亿元（仅为香港上市公司的营收）。

跨国团队

一个半路出家的外行人，从证券业跳槽中式正餐连锁业，康捷说，“最大变化是不再只对数字负责，过去一个并购、一个IPO都是有时间周期的项目，现在管理连锁餐厅，那是‘永续’的生意。”

“永续”二字道出小南国集团与国内其余连锁餐饮企业的最大不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，还是数轮融资后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百胜收购的小肥羊火锅连锁店。如果没有永续经营的思路，恐怕经营者不会花大力气让中式正餐标准化，执行得如此彻底，这是一门吃力不讨好的生意。

小南国的SOP到底有多少条，几乎没人能说清楚。因为从新菜研发、采购供应、预制加工、订购配送、门店管理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧青菜的工人怎么烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁杂的工序开始，将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。

中式餐饮连锁行业风云变化，为确保公司优势，小南国创办人兼董事长王慧敏把招募到中国顶级的人才变成最重要的事。王说：“我知道自己的目标太大了，以我的能力不可能实现，所以我需要找到别人来帮我实现。我宁可手里的股份越来越少，因为这意味着企业越做越大。”

举例而言，新菜品评会模式在快销行业不稀奇，但在中餐正餐行业就很少见。

模式听上去很简单，外包新品研发模式，只要定下研发方向，把产品概念交给供应商，供应商制作成品。通常再把原料、调料设计好，供应商最后出售调料给小南国。小南国市场营销部总监孙怡认为，这有助于发挥市场营销部掌握的消费者需求数据。孙怡，此前在美国亨氏调味料部门担任市场部经理。

根据此前制定的冬季时令主题，孙将新菜适合的食材与搭配方案输入ERP系统。系统自动统计出，11个方案涉及的食材中有52%需要重新采购，另外48%则可从现有供应商处获得。

连锁快餐业与中式正餐行业正密切注视着小南国能否实现人才战略与标准化的跨越？康捷说：“高管的平均年龄在35岁至40岁之间”，其希望为小南国开创出一家标准化连锁餐饮王国，中餐行业亦出现第一支跨国企业经理人组成的管理正规军。

标准化道路

“去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在当时这种操作方式，王认为好处有二：其一让复杂的菜简单化，即使她这个外行也能看明白；其二，则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。“26年了，我从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。”王说，也因为严格切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。

“标准化”成为小南国中央厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨开启首个中央厨房，这是中国正餐最早的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。

在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。

2009年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。

在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施：

一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，最后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。

二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备；而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬说。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。

高端中餐正餐菜品繁多，小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。

通常而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程，送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复杂，包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材预制简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能夹杂个人情绪、喜好，最简单的方法是SOP。

说来简单，但要让顾客记住小南国的口味，成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能，中央厨房负责加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。针对最近人力成本的大幅飙升，王慧敏也相应变革工种分工，“过去强调一个人干一个工种，随着工资上涨，现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”

小南国中央厨房的成本核算是虚拟独立，向总仓提货需要计算成本，向门店发货也计算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的目标则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化过程伴随许多教训，这些教训使其现今总结出一整套流程，遇到无法标准化情况时，不惜承担损失，停售菜品。

来源：环球企业家

公众微信:张恒诚老师
新浪微博：@张恒诚老师
腾讯微博：@张恒诚
百度一下：张恒诚
公众易信:张恒诚老师