一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：哇，战略！太深奥了，计划没有变化快，哪里能想到那么长远呀！事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。许多民营企业主们对“战略”的感叹该源于对“战略”的了解不多，因此，在面对企业的长远愿景规划时往往就无从下手。为了更清楚地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做什么用的？


    关于战略的定义与解释，许多的战略大师都为我们提供了答案。企业竞争战略理论的创始者迈克尔•波特和定位大师阿尔•里斯都进行过详尽的描述，迈克尔•波特认为“战略就是创造差异性”，阿尔•里斯甚至认为“定位就是战略”。虽然大师们在理论与实践的层面上给予了我们制定企业战略的很多指导，但在操作层面上又让众多的中国民营企业主们一头雾水并且无所适从。为此，我们通过简单的方法来解析“战略”，让中国民营企业主们在企业转型期更能够明白“战略”的意义。


    我们将战略比做一句俗语，叫“摸头石头过河”。如果我们将战略分解，首先战略定位就是河的彼岸，也就是我们要到达的目标，战略定位就是为了解决企业长远发展目标而不迷失方向的问题。其次我们再将摸着石头比喻成战略定位分解，也就是要到达河的彼岸，我们必须要摸着石头才能过河。而石头在哪里、水有多深、石头需要怎么摸、多少人摸、石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。


    一、战略转型规划的核心


    民企治理专家曾水良认为，战略规划的核心在于“战略定位”、“战略定位分解”、“达成战略的方法”三大部分，搞清楚这三大部分，我们在进行战略规划就清楚是怎么回事了。


    1．战略定位。就是寻找企业的发展目标，这个方向一经确定，就不要轻易去更改。因为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进行深入剖析和研判，最终确定企业的发展方向。其内容含区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。战略定位的法则可以采用美国钢铁大王卡内基“集中的原则、舍弃的智慧”的方法来帮助决策，意思就是要先决定那些事情不能干，然后你才会发现那些事情可以干。而可以干的这些事情通过分析后如果没有能力去干，就要坚定不移地排除它；经过排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合适的企业发展方向。


    2．战略定位分解。在于企业的中长期发展、年度发展、组织优化、资源整合、市场竞争上的战略分解，它要解决的是企业中长期发展的阶段性目标是什么？年度计划的目标计划；什么样的组织架构可以满足对目标达成的支撑；企业要达成各阶段目标需要整合的外部资源有哪些？例如市场资源、政府资源、客户资源等，需要整合的内部资源是什么？如财务资源、人力资源、管理资源、信息资源等；谁是企业达成各阶段目标时的竞争对手，企业如何应对竞争对手挑战的问题。其中的法则是：企业在刚创业的时候，不要过多地去看别人，先埋头做自己的事；待企业成长到一定规模时，比如成为一个小区域市场的品牌时，就要学会如何去锁定你的行业中最主要的竞争对手，找准其中的重点，然后全力锁定目标，制定策略后进行突破竞争，而不是把全行业的企业来当作你的竞争对手。


    3．达成战略的方法。这是很多企业在制定战略后最落不到实处的战略之一，也是最不注重的战略之一，但它又往往决定着企业的战略能否真正落实与执行下去的决定性因素。达成战略的主法是企业能否达成以上两个战略最关键的重要战略。它是指企业的研发方向、生产能力、品质管制、市场营销、市场定位、财务政策、人才需求等等一系列具体的操作层面的政策。如果说竞争战略是为了锁定竞争的目标，那么，如何在操做层面上超越竞争对手，如何在企业运营的各条线和各个点上去整合竞争，才是关键所在。


    二、战略转型的体现


    针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：


    1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。


    2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
 
    3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。


    民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。


    三、战略转型制定的步骤


    民企治理专家曾水良认为，战略转型分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤


    1． 外部环境分析。外部环境是企业生存的基础，和企业是水和舟的关系，企业必须清晰地认识到自身    所处的环境，从而采取有效的因应措施，发现利于自身发展的道路。


    市场信息收集：通过对企业中高层和关键职位的访谈、收集公开信息和企业内部拥有的相关数据，获取民营企业目前所处的市场环境的相关信息；行业环境分析：分析行业未来发展趋势，识别民营企业可能面对的市场机会和威胁；行业结构与竞争分析：分析市场环境和竞争态势，锁定竞争对手，应用五力模型分析企业的竞争地位；明确民营企业进一步发展的关键成功要素。


    2．内部资源与能力分析。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择。内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估与企业核心能力打造和提升研讨。


    3．战略目标分解为职能战略。为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、人力资源体系、营销、 财务、质量管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。


    四、树立战略的意识。


    民企治理专家曾水良认为，所谓的战略思路必定体现在对 “机会利润” “竞争性利润” “战略性利润” 三种基本战略的选择上。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式” 战略的意识。民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。


    树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。


    企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。（曾水良：清华长三角研究院民企管理研究中心）