物流企业“不做大、先做强”

物流企业能否成为一流企业，答案是肯定的：你可以！

物流企业如何在几乎同价的激烈竞争里拔得头筹，迅速在某一管理模块上率先成为行业第一？那么在整个行业的竞争因素中，你选择改变的那个环节可能就是决定性的，率先在某个环节使你突破瓶颈的“一招鲜、吃遍天”！本人多年研究了蓝海战略，认为理念性的东西太多，实用性不强，整天在思考怎样才能去发现“蓝海”，我认为这和期望天上掉馅饼差不多。而我所推崇的“标杆管理”是一种“创造蓝海”的实用工具，任何物流企业都可以实施，而且立刻见到收益。

通常导致物流企业失败的一个原因就是“扩张”，企业成功了一点，领导人头脑就膨胀了，做大！再大！然后就死掉了。为什么呢？没有做强怎么去做大？目前虽然是盈利的，但企业里面问题多多，不去解决的话，企业越大问题越多，多得处理不了的时候死亡就是必然的了。所以物流企业要发展就必须先做强，站稳脚跟，然而做强的最佳途径就是全面实施标杆管理。

国际管理学界把“标杆管理”称为二十世纪三大管理工具之首（三大管理工具：标杆管理、流程再造、战略联盟），国际知名管理学府也是在上世纪九十年代才开始重视它。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准或方法，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。纵观世界500强，比如GE、丰田、ABB、西门子，他们都运用标杆管理作为日常管理工具。而对于物流企业，标杆管理更是企业腾飞的捷径，而行业领先的物流企业更是将标杆管理视为企业的生命线，迅速做强，进而做大，成为优秀物流企业之一的。

实施标杆管理“先对标，再创标”

标杆管理中的“同业对标”指的是针对同行业竞争对手做系统的研究，分析同行业标杆企业其关键的成功因素和业绩指标，从中找到差距和提高的方法。但令人遗憾的有两个方面，一个是物流企业不同于电力、银行等大集团公司，我们通常是各自为战，所以很难实施全面、大规模的同业对标。另一方面是仅限于同业对标的活动也是一种“井底之蛙”的目光短浅做法。这里就要提到“标杆环”的四个要素：

立标：选择业内外最佳的标杆，并以此为基准进行自身的改善。

对标：对照标杆的测量分析，寻找差距和改善方法。

达标：引进先进方法或标杆模式，尝试达到或超越标杆水平的方法。

创标：形成新的、更高一级、更高效的标准或模式。

我提倡一种多维的标杆管理思维，让企业开拓视野，让物流企业从不同的行业领域寻找一些全新的最佳实践方法，形成最佳方法的创造和“标准的创造”。三流企业做产品、二流企业作技术、一流企业作标准。那么“做标准”是什么呢？是指企业全方位的工作都有精细的标准。各项工作标准制定的科学合理，同时各项标准的执行也是十分到位。能够做到这一点的话，也就算是一流企业了。标杆管理的灵魂在于“对标准的不断完善与创新”！所以，当物流企业都在关注“管理创标”这种标杆管理的高级阶段的时侯，必然促进了企业创新与增速发展。

时时找标杆处处立标杆人人创标杆

一个物流企业老板感慨和竞争对手的差距非常大，主要原因在于人家有多年来的“沉淀”，标准和工作规范十分关注细节，实际上也就是说明他的资源没有被充分挖掘，技能、经验没能有效地结合、有效地“沉淀”。如何“沉淀”？答案就是：“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”我们将行业及企业内部自主发现的最佳实践、最科学的标准、最规范的细节、最易行的方法实施“对标”管理，让它在全企业共享、内部推广、全面掌握、完全落实到具体岗位标准、具体人员上。这时，我们就完成了一次“沉淀”。

标杆管理分成四个管理体系，分别是“战略对标管理”、“项目对标管理”、“岗位标杆管理”、“创标文化”。而“岗位标杆管理”是最易实施、最容易见效和“沉淀”的部分。我举个管理中的例子：老李把本部门的工作做得井井有条，他被升迁，多个接手老李工作的人却屡屡失败，严重影响了组织绩效。因为找不到具备同样技能与岗位素质的人力“资源”，最后老李被定位公司的劳动模范。然而在导入岗位标杆管理后，原来被称为“模范”的老李会被评定为“不合格员工”。因为他没有进行工作标准、工作模版的“创造”，导致无人可以达到他的“业绩”，不能让所有人都成为“模范”，造成公司人力“资源”的浪费。也就是说，岗位标杆管理关注的对象除了绩效本身，还重点关注“创标建模”这种“沉淀”，这才是标杆管理的精髓所在。

标杆管理要求我们持续改善，那么我们就要不断地发现、推广、共享和沉淀。其中重要的一点，就是在技术标准、管理方法不断沉淀的同时，完成“人才”的沉淀，也就是让人员共享我们改善的一切，塑造企业中的“人”的这一关键成功因素。

物流企业通过标杆管理会很快的积累资源、完成沉淀、形成突破。这样，专注于某一模块实施标杆管理时，你的这一模块很可能成为“一招鲜”；关注于企业中全模块实施标杆管理时，企业也就迅速“做强”了。