任何一个产业发展一定阶段的时候，从导入到成长、到成熟、到衰退，都有它的生理周期，那么产业会随着时代、科技发展、会随着整个市场发展状况不同，随之发生一定的改变，那么时装产业也面临着一个这样的问题。就世界的时装产业而言，主要从欧洲国家慢慢转向美国，六七十年代从美国转向亚洲的日本、韩国，最终随着中国改革开放时代的来临，七十年代末八十年代初，中国的服装产业随着改革和开放得到了欣欣向荣的发展。
到今天为止，中国整个服装产业的发展由原来的粗放式的发展，把服装作为一种投机行为，作为一种赚钱的手段，慢慢地开始关注品牌，开始把它当作一种未来的投资，当作一种深度发展的产业来考虑的时候，这个时候，我们很多企业会面临着一定的瓶颈。这个瓶颈主要是我们未来朝着什么样的路去发展？用什么样的方式和模式，以何形式出现在世界服装行业领域，包括中国的品牌在未来发展过程中，特别是在自由品牌服装企业占有什么样的地位，这些所有的问题都是从事服装领域、从事时尚领域所有的总经理，包括企业的高级管理人员和其他人员关注的一个问题。
 
对于中国服饰企业而言，我们应该从以下几点去考虑：
 
一、服装行业作为一个传统行业，它的兴衰随着人类科技的发展，也开始逐渐转变自己的角色。服装行业在欧美国家最早作为一种王公贵族身份的象征，到最后服装作为一种流行让广大的普通消费者能够接受，经历了很长的历史阶段。服装作为一种工业化运作，还是从第一次世界大战以后，服装作为一种传统工业化产品开始大面积发展，到这个阶段，服装已经成为普通消费者或者是高层消费者都能够接受的一种产品。这时，随着欧美国家劳动力成本的提升，科技日新月异的发展，服装传统产品它的弊利也日亦趋显。主要表现在这种传统产品利益变得越来越微薄，欧洲随着整个经济水平的提高、人均收入提高、劳动力成本提高、各种经营成本快速的增长，而服装这种传统产品利润增长的空间几乎随着几十年的发展开始慢慢地进入到一个瓶颈。
 
在这种情况下，欧洲很多重点的工业开始朝着一些高科技教育或软性的投资回报或利润空间更高的高科技领域去发展。服装产业逐渐开始从欧美国家主要的产业开始慢慢地退出，这些产业的加工基地随着亚洲的政局开始逐渐变得稳定，随着亚洲开始朝着工业化方向转变，在这个特定的情况下，六七十年代日本首当其冲成为一个世界加工厂。日本这几十年的发展，到了七八十年代，这种传统的产业随着日本经济的发展已经不能成为他们的支柱产业，慢慢地在朝世界第三的国家转移。比如说越南、柬埔寨、中国逐渐产成为新的服装产业加工基地。
 
整个服装产业的发展，到了今天变成什么样？中国已经沦为世界最大服装出口国，已经沦为世界最大服装加工国。但是，中国并不是世界时装领域的品牌大国，而是一个生产大国，是品牌的弱国。主要的原因是品牌有经济发达的国家向经济比较落后的地方转移的过程中，把利润比较微薄的产业链后端生产制造，包括纺纱织布，包括原材料的生产基地都转移到中国。欧美国家主要从事产品的研发、设计、包括一些时尚类的其他重要的工作。这些工作就产业链而言，仍是这种传统行业上游产业链，欧洲在这块领域里面始终处在世界前沿。包括流行资讯地发布、产品的研发设计、产品的趋势和方向，然后还包括一些有关研发、新面料开发科技的拥有等等反面，在欧美国家有绝对的优势。在这种情况下，是不是欧美国家这种产业会因为占据产业链上游，而使整个产业得以充分的发展，那么证明事实不是这样的。
 
中随着全球科技业快速地发展，这种产业还是不可遏制的走向衰落，不可遏制的成为向第三世界的国家转移的趋势跟方向。同时还有一个数据可以证明，随着一个国家经济的发展，随着人均收入达到一个高点的时候，服装这个消费在人均这个比例不是逐年的增加，而是逐年的减少。在很多综合因素的情况下，欧美国家、包括亚洲的日本在内，服装产业已经不再是国民的众多产业支柱产业，而且逐渐成为一个存在的产业，但绝对不是支撑一个国家经济重要的支柱产业。在这种情况下，中国甚至是亚洲其他国家面对更多的选择，也面对更多的机会。回过头来考虑一下，中国本土的服装企业，首先考虑的不是要怎么走出去，而是拥有十四亿人口众多的国家立住脚跟，得到快速发展，在中国的本土上做强做大。所以我认为中国本土做强做大，才有走出去的可能性。在这种情况下，中国巨大的市场也是很多国外品牌看重的，我们为什么不能再这个市场中更有所作为呢？在这个时候，中国的企业我认为未来的发展面临的瓶颈不是市场的瓶颈，而是企业经营管理的瓶颈。这些瓶颈到底是什么呢？这是我要讲的第二个问题。
 
二、中国本土企业，面临的瓶颈。第一个瓶颈主要存在于自身管理能力的缺陷；第二个瓶颈是专业人才的缺乏；第三个是经营品牌的经验和专业能力的不足，那么这三个方面对于一个以制造大国自居的中国来说，产品的质量和产品的生产能力绝对不是问题。主要的问题局限为两头，第一头就是产品的研发跟设计，这是我们的一个短板；品牌的经营跟运作是我们的短板。这两个短板反而是欧美国家的强项，而对于我们只有一个二十多年的做自由品牌摸索的国家来说，这反而成为我们的弱项。因为中国所有的服装产业在这么多年的发展过程中大家都是在边做边摸索中，成长到今天的规模。很多企业都缺乏一套系统的有效管理企业的方式方法，包括一套知识体系，我们所有的企业的经验都得益于在不断成长中摸索成长的积累到的。今天为止，中国已经成为一个国际化的市场，我们的品牌进入商场会看到越来越多的国际一线、二线、三线的品牌大量进入中国，他们来中国不仅是推广他们的品牌，主要是来和我们争夺中国这块市场。当然中国市场非常大，不会因为几个国际品牌进入就会受到影响。但问题的关键就是，大量的国际品牌进入中国市场，首先他们做到的两个，我们是很难做到的：第一个就是他们教会了中国的消费者如何欣赏服装，如何去追逐流行，如何成为一个品牌忠诚地消费者。因为这些国外的品牌在运作上、产品的推广上、终端的建设上、服务，包括产品的设计上，他们都有一套系统化成熟的运作方式，而这套成熟的运作方式全部是基于对消费者的了解，而满足消费者的需求一套有效的方式。那么这些方式在中国、甚至是在全球其他地方他们也获得了巨大成功。
 
当我们的企业、我们的品牌、我们的企业规模越做越大之后，我们和他们竞争所缺乏的这种经营上的、系统上的专业化的短板就表现的日益明显。没有很多企业当营业额做到十亿、二十亿或者是三十亿的时候，这种管理的短板、这种被库存控制的能力，这种专业管理终端的能力就表现的特别脆弱，所以说我们有很多企业能够成长完全是基于市场空白点和需求强势的情况下获得了增长，但是我相信未来中国的服装企业如果要做到三十亿甚至是一百亿人民币的销售额的时候，我觉得这个时间他们依赖的不仅仅是机会，更多需要的是专业管理能力和专业的人才的支持。只有这样中国的品牌才会在未来的竞争过程中获得持续和长期的发展。
 
我们如何去解决这些问题，这是我们接下来要考虑的情况。首先我认为中国服装企业必须从经验性管理，慢慢地上升科学化管理，所谓科学化的管理，如何从西方欧美国家的服饰企业，特别是成功的企业借鉴到一套成功的管理模式，并且让他成为中国服饰企业在采用过程中形成一套中国可以使用的符合中国市场、人才状况的一种共性管理知识系统，这套知识系统对于我们未来整个企业发展来说非常有必要性的。因为在欧美国家我们看到的是拥有共同的一个成熟的知识体系的情况下，而大学培养的人才也是针对企业的需求去培养这种能够符合企业需要的、能够在这种共性专业知识平台上、共享专业人才前提下。这样我们企业的管理从经验性慢慢变成科学化，渐渐以这种成熟的理论和这种经验体系，让我们的企业做得更强更大，使我们企业可以把更多的关注点不仅仅放在企业经验积累上，同时也关注到一个产业，甚至一个企业的品牌在产业、在全球范围里面如何借用资本的平台，借用更多的战略思考的元素，使我们做强做大，所以我也希望未来中国的企业能够出现更多的年营业额能够做到一百亿、两百亿的美元的企业，只有这样我们才有可能走出中国，走出全球，国外世界。欧美国家的市场很大，但欧美国家的市场更成熟，欧美国家的市场对一个发展中国家品牌战争生存不仅仅依靠一两个季的产品设计，还有一套强大的资金支持，还有你是否拥有一套专业的管理人才，一套不可复制的经验，来保证你在国外市场长期的发展。
 
在这方面我们可以看到，中国的TCL、Lenovo（联想），很多已经比我们更早走出国外企业，他们现在在国外深陷泥潭，在发展中遇到的问题远远超出我们的想象，比我在这描述的简单的人才、资金对市场的不熟悉，包括战略上判断失误问题要严重的多，但是毕竟走出去了，毕竟他们在国外正在积累更多的经验。虽然他们不是做服装行业，虽然中国的服装行业今天还谈不上有任何的品牌在国外有所作为，还谈不上任何一个品牌在国外取得多么大的影响力。但是我相信这种积累首先要从中国的本土市场开始，在中国本土站住脚跟做强做大，成为中国本土市场服装产业的领跑者，或是某个领域的领跑者，这个过程中我们不仅需要完成经验的积累，甚至是需要完成人才的积累，同时还要完成核心资源的积累。只有这样我们才能迈出国门，在考虑国外发展的时候才会有更大的机会，才会有赢的可能性。中国服装企业面临着主要的拐点就是加强管理方面的软性建设，加强人才的训练与培养，以其提高终端品牌的经营能力和运作水平，然后使自己的盈利能力不要光依靠投机的机会，而是要依靠投资，投入精力、投入时间、投入管理，只有这样才能让自己的品牌真正的意义上变成一个盈利能力和利用率非常好的企业，一个健康的企业，一个有规模的企业。只有这样，我们未来才会有所突破，中国未来的所有突破是在软性上的突破，不仅仅只是硬件上的突破，而是在产品的研发和设计上要学会更多的与国际同步，去借鉴国际上，甚至是可以和设计公司合作，使自己的产品变得更国际化。中国已经是一个国际化的市场，如果你还以一个国内的市场去考虑这个问题，我认为这是非常片面的，也会使你的企业未来的发展受到更多的困境和压力，在流行资讯全球一体化的过程中，我们如何站在国际化的角度综合来考虑自己的企业，综合的站在国际角度来认同自己的企业，我相信这是中国企业未来发展何去何从必须重点考虑的问题。
 
资本将会为中国服装品牌带来春天吗？
 
我认为企业发展一定时候需要资金，像今年我们知道上市的百丽公司获得巨大的成功，百丽成为仅次于中国工商银行，在香港股市融资最多，甚至融资的资金量比国美电器还要多。这是我们看到一个很成功的地方。同时我们也看到7月10号，安踏上市，在后面排队的无数家企业都在轮番准备进入资本市场，一个品牌如果有资本做平台，对于品牌的发展、对于提升企业的竞争力毫无质疑的是有效的手段。因为有了资金，我会把终端的形象做的更好，有了资金我可以把品牌的文化形象传播的更广、更远，有了资金我可以聘请最专业的人才，更专业的公司使我的公司管理升级。资金给我们的好处是不言而愈的，但是资金真的可以解决一切问题吗？真的是给了钱就能改变一个企业的事实和命运吗？事实不是这样的，我们所有同行都应该对服装行业有一个深入的了解，每个做大的，无论是七匹狼、安踏、李宁，是任何一个企业，服装行业我们做成功的理由，我们发现她跟资本的多少无关，在创业初期很多企业都是靠三万两万，甚至更少的资金，然后把企业做成三十亿、四十亿或更多的营业额，我们也看到有很多企业拿到风险投资，拿到大把的资金投入到市场中，品牌做的完全不成功。比如说我们所了解的中玉，中玉做电子设备做的特别好，通讯设备做的特别好，当中玉把作通讯设备的钱投到服装行业的时候，我们看到的结果就是，并没有看到资本的投入马上变得一个知名的品牌，马上变得一个非常有影响力的品牌。事实证明服装行业在发展的初期不是投入多少钱就能得到多少的回报，这个行业对经验的依赖性非常强，对经验的积累要求非常高，每个品牌发展一定的阶段它必须经历由小资本的奋斗慢慢发展成一个中型企业、大型企业，这个过程中有很多东西不是资金能解决的。比如说人才，品牌的理念跟信任度，对这个品牌的感情和立愿的投入，这些不是资金短期能解决的。在这样一个过程中我们可以看到世界很多著名品牌在发展过程中都不是有了风险的资金才有了今天的阿玛尼；不是有了资本的投入，才有了今天迪奥，但是我们有一个不可否认的事实LV、迪奥，我们看到的像芬迪,这些百年品牌能够生存到今天，有一个不可否认的事实，因为有了资本，才有今天，他们才有一百年后的今天春天般的灿烂.
 
资本对一个品牌持续的发展和未来的可持续发展作用是不可忽视的，非常重要的。每个企业在需要资本的时候该要明白自己到底处在什么样的状态，自己是一个什么样的品牌，自己的品牌对资本的吸引力到底在哪里？我一般把行业里的品牌作为一个投资上的角度考虑可以把它分成两大类：一种是原创品牌，我把它理解为价值投资；另一种品牌叫做产品品牌，这种投资是利益投资。这两种品牌对上市也好，融资也好、，投资也好，因为它的价值感不同，得到的效益也不同。首先我说第一种：原创性品牌价值投资主要解释的是有些品牌未来规模可能作的不大，比如我们知道的瓦伦天奴和夏奈尔，夏奈尔在全球的店也不超过三十家，只有二十多家，一个品牌经历的历练快一百年的历史也没超过一百家专卖店。这个品牌要论店的规模、店的销售数量来说，这些品牌完全没有价值；这些品牌当他卖掉的时候，它可以卖到十亿、二十亿，甚至更多的欧元，那么为什么它的市值会远远超过实际销售额的很多倍。原因就是当迪奥的产品，它是一个高端的产品，这个品牌延伸到化妆品、香水、床上用品，延伸到很多与时尚相关领域的时候，包括手表珠宝的时候，因为这些产品贴上了迪奥的商标，它的价值是按照几百倍的价值来增加。这些品牌的价值感主要体现品牌的外溢，往外延伸的外溢，像水一样往外溢出中所带来的价值，这种品牌的价值不体现单一的某个产品，体现产品的横向发展和价值感外溢的过程中，所以这种品牌我们管它叫价值投资。比如像瓦伦天奴，它本身全年营业额也没超过5000-8000万欧元，就是服装的销售，这个品牌当被收购的时候，这个品牌可是花了将近10亿欧元并购的，为什么要花几十亿的欧元去并购他，原因很简单，因为瓦伦天奴的香水和其他价值被延伸到别的领域的时候，他会超出与他服装本身实际销售的几十倍或几百倍，这就是品牌价值感所在。所以说这种叫价值投资。当然，这种品牌投资的前提品牌本身是设计师独创的，起点比较高，本身产品的原创性和个性化的，这种品牌代表的是生活方式，他对消费者的理解是深远的，所以说他是有价投资，品牌短期内在情况没有外延的过程中，都不会太直接产生太多的回报。所以对投资企业来说投资协会会慎重考虑。
 
第二种是产品品牌。比如像我们看到的李宁、安踏，还有很多商业品牌，有商业化的设计，有自己的定位，然后大规模去发展。这些产品缺乏的就是个性，需要做的就是满足大多普通的消费者和他固定的消费者能够接受的产品。这些产品在规模化扩充的同时，丧失了的产品风格的个性化。所以说这些品牌需要大规模的发展，在资金的支持下业绩会在短期内快速的发展,从十亿、二十亿、三十亿甚至发展到更大的规模，这些品牌的投资，我们主要认为表现在利益投资。通过看准一个有发展潜力可以规模化的品牌，通过注入资金让他迅速获得巨大的收入，并在中间去受益，这种投资叫利益投资。在我所理解的这两种投资里面，我们每个品牌都要多自己有一个清楚地认识，并不是上市拿到了资金就对企业发展就更好，因为上市同时也会意味着你会丧失对品牌的控制能力，原先一件很简单的事情面临着需要和董事会和很多向你投资的人去商量，同时原先那种决策快、反应快的情况和局面将在这个过程中变得越来越迟缓，很多公司上市以后状况反而变得很糟糕。比如我们看到的佐丹奴，佐丹奴是一个典型的在中国做的成功，像ZARA一样的速效品牌，这些品牌在上市以后得到资本青睐以后，首先上升的是速度，这些品牌原先对市场的敏感度包括管理在中国市场推广速度是非常快的，而且也是我们国内很多企业学习的一个成功对象，但是今天我们看到他对市场反应的迟钝，做出决定像蜗牛一样缓慢，主要原因是上市公司丧失了决策的速度问题，同时它丧失的是决策上专业的问题。
 
日本的优衣库，正在通过各种手段想要收购这个佐丹奴，通过它的渠道大面积的在中国得到一个发展，所以我们可以理解一点，上市不是万能的，上市也不是解决所有问题的开始。我认为在上市之前每个企业都要练好内功，使自己企业内部的管理，企业内部的建设，使自己企业管理水平科学化，一定要达到这样的程度，上市不是融资，不是把钱装进口袋就不考虑市场的回报，因为未来面对更大的责任，要给社会更多的回报。那么在这个过程中，一个企业可持续发展不是依赖着从股市融资大量投入到广告快速的增长，这绝对不是增长的唯一办法，同时未来的增长是需要可持续性缓慢的增长，那么这就需要准确地寻找未来的战略，同时把资本用到企业重要的缓解中，使自己的管理更加强盛，使自己人才储备更加充分，是企业的发展未来在持续增长的过程中变得更加有力，只有这样中国未来的企业变强变大，所以说资本将成为中国企业发展的春天，我认为不是。
 
中国企业发展到今天，在浓雾中发展，主要的问题是需要加强自身的建设，提高很多老板自身的素质跟战略的眼光，重新审视自己的企业给一个明确的方向。关键就是加强自己软性方面的建设，特别是管理和经营能力上的建设，然后在产品符合市场的情况下，中国企业还是有很大的发展空间，因为中国有广大的消费市场，我相信给很多企业留下一个完全超出想象未来的机会，中国企业要清楚地认识到这一点。
 
一个品牌，最终做成一个走出世界的品牌，不是一代人身上取得的结果，而是要几代人努力的结果，我们只用了短短的十几年、二十几年在数量上赶超欧美国家，这不是最终的目的。最终的目的在质量上，在品牌的价值上，随着中国的改革开放国际化程度的提高，我们也要提高这种国际化的能力，然后站在同一个平台上，跟更多进入中国的国际企业竞争，立住脚跟，才是我们未来重点考虑的问题。