前天在武汉职业经理人班讲卓越中层360度管理修炼课程，课间休息的时候一位新上任主管的学员问：现在管理的人员都是自己以前的同事，自己既想当好领导，又想当下属的好朋友，感觉怎么这么难呢？笔者认为当中层首先要对自己的定位非常清晰。领导与普通下属等级还是有别的，扮演的的角色是有区别的。作为一名中层经理，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利的时候。既想一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好领导，同时也想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受起。新晋中层如何做到让上司放心，下属开心呢？新任中层如何迅速上位呢？笔者认为应该做到以下几点： 首先，你要对自己有信心。你被提升为中层经理这件事表明你已经足够成熟。当然，任何人在任何时候都应该不断提升自己。然而，在提高自己的过程中你不应该失掉自己。有几个方面你也许需要注意： （1）继续保持上司为什么提升你的优势。你的提升是对你过去成就的延续。老板对你的期望中，很重要的一部分是希望你进一步扩展你现有的能力。你首先需要工作得像一个财务部负责人，而不是把你自己表现得像一个代总经理。 （2）主动寻找总经理谈谈他对你的期望。尽管他对你的主要期望是继续做好你过去做得最好的事情，但是，他对你将来的表现还会有其他期望。你应当和他讨论并制定出一套你未来的业绩评估标准。 （3）与其他中层经理们谈谈。在新职位上，你的影响和合作领域都有所扩展。这些影响和合作范围对你来说并不熟悉。你也需要了解其他部门的运作情况。你还要了解在你与其他部门之间的合作与协调方面，他们对你的期望，以及他们关心什么，有什么建议等等。 （4）你还需要和自已部门的职员谈谈，了解他们的思想、困难、担心、建议和对部门未来的期望。你不需要解决任何问题，你甚至不需要承诺解决什么问题，因为某些问题也许会超出你的职权范围。关键是要理解他们，以利于你今后的工作。 （5）要想在新职位上脱颖而出，你就要跳出部门框架去看问题。从公司老板的角度去考虑那些真正与公司整体业务相关的东西。设想如果你是公司的老板，你会怎么做？一些聪明人也会犯糊涂，陷入对公司的整体或者长远利益来说并不必要的局部优化的陷阱之中。 （6）不要新官上任三把火。头三个月应该少说多学。同时，你需要为你的部门和你的新角色制订一个业务计划，这个计划要显著地服务于你公司的整体利益。你需要发掘出你的部门另外还能为公司做些什么。如果你能和总经理讨论你的计划并征得他的同意，他会非常赏识你。然后，系统地实施你的计划。在此阶段，由于你对公司的整体业务和系统缺乏了解，因此采取特别的策略，不仅是一种礼节，而且是必须的。 （7）变革慢行。即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙。将来要做这些变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任领导地变革。你最初的“自发”行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一个企业升职，这尤其重要。如果不是在同一家企业，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然地表现出来。如果你从一个职能职务（如销售或生产）转向综合管理，就要采取顾全大司的做法。如果从技术性的研究工作转向营销职位，或者反之，你就要在宣布任命前钻研这门专业。那么，你的新同事就不会认为你一窍不通。 （8）早出佳绩。早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献。然后切实地加入进去。最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参加战斗并提供实际的帮助。另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，前景将会是捷报频传。