潘文富

市场环境在变，厂商关系也在变。

早期的厂商关系很简单，厂家负责产品生产和品牌打造，经销商负责在当地市场的运营。后来厂家认为市场的所有权是自己的，要在厂商合作中当主导者，手也越伸越长，开始以管理者的身份看待经销商，要划分经销区域，设定价格体系，要求销售指标和增长率，有些厂家还精细到终端铺市和陈列出样。不过，随着大型经销商的崛起，新品牌的不断出现，同质化产品越来越多，强势经销商也不理厂家的这些要求，能做就做，不做滚蛋。

总体上来说，厂商关系是一年比一年更紧张，核心原因还是厂家没有摆正自己的位置，非要把自己当成领导。对于经销商而言，对厂家的合作关系评估，也开始越来越理性，不是厂家大就甘愿当小弟，也不是因为厂家小就不重视，而更多是从这三个角度来看：

一、厂家对经销商整体发展的价值

经销商要面对的，可能是若干个厂家，那么，每个厂家对经销商公司而言，所发挥的价值点体现在哪个方面？诸如：

1.某类产品的供应商；

2.能借助这个厂家的品牌影响力；

3.双方不局限于在本地市场合作，还可扩大到周边区域，经销商成为厂家的区域运营商；

4.经销商师从厂家，能在合作过程中，向厂家学到很多东西；

5.厂家能在整体上推动经销商公司的发展。

二、厂家产品的功能定位

产品，是厂商之间往来的基本纽带，那么，这产品对经销商的生意，发挥了什么样的作用，或者说，经销商通过卖厂家的产品，实现了什么样的目的，发挥了什么样的功能，诸如：

1.用来开拓新渠道的产品；

2.用来试水新行业的产品；

3.用来满足特定客户的需求；

4.丰富自己的产品类别；

5.体现自己的专业度；

6.有流量；

7.能带货；

8.赚取利润。当然了，每个厂家的产品理论上都有利润；

9.用来打压竞争对手；

10.用来引流；

11.作为当前某个厂家产品的未来替代品；

12.用产品品牌，带出自己的公司品牌；

13.基于产品推广，利用厂家所投入的资源做终端开发。

三、厂家业务人员的定位

厂商之间的具体生意，是厂家业务人员在做。理论上来说，厂家业务人员是厂商之间的桥梁，是厂商合作和市场经营的正面推进力量。但也不是所有的厂家业务人员都是正人君子，起反作用的也不少。所以，经销商老板对厂家的业务人员，会进行对比，会进行功能定位，并基于功能定位，对应调整对厂家的合作等级与资源投入。

常见的功能定位有：

1.来搞钱的。有作案企图，危险分子，各种倒货，套费用，撺掇经销权，借钱借车。

2.混日子的。无功也无过，不下市场，不做实事。

3.死脑筋的。只听从厂家领导，不考虑市场实际情况，僵化呆板。

4.回款型的。每次来就是要钱的。

5.销售型的。只关心自家产品铺市咋样，动销咋样，库存咋样，至于经销商公司的整体运营或是盈利情况，概不关心，反正确保我厂家的产品销售指标完成即可。

6.助销型的。这个还好点，多少能做点事，帮助推动销售。

7.标杆型的。品行、工作风格、执行力都不错，经销商老板的认可度高，列为标杆，要求自家业务员向其学习。

8.参谋型的。经验丰富，专业底子扎实，脑子好用，观察力强，能看到问题，能出主意，还能帮着培养经销商的业务团队。

9.政委型的。在经销商老板看来，这个属于顶级业务人员了，有思想高度，已经不单从销售角度看了，而是从整个生意及发展的角度，能帮经销商分摊一定的管理工作，甚至能帮经销商做组织结构建设和发展规划建立。

作为厂家，也得反思一下，自己厂家在经销商面前，在这三个方面，当前分别是什么样的功能定位？定位决定了合作关系等级，以及配合度，最终又决定了合作收益。