绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。例如：公司共有员工200人，统计绩效考评中得5分的有100人，４分有55人，3分、2分、1分各有15人，统计结果出来后，就要考虑评为5分的员工，能不能直接加薪；不达标的员工，是不是扣奖金等。实际上直接得出评估结果的可能性不大。原因是经理犯了宽厚性误差，才会导致一半人都得五分。这时候就需要进一步的了解，哪个部门里5分最多，分布不平均。无论如何，考评必须符合正态曲线分布的等级比率。其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。为什么要统计这个呢？因为，极有可能这么多人缺这项技能，是因为这个职位就根本不需要这种技能，也许这个职位需要的这种技能，在劳动力市场上都没有，或者没有几个人能够做到，所以才导致这么多员工全都缺这项技能。因此需要衡量这职位设计得合不合理？到底要不要这项技能？根据统计情况再对员工进行培训。考评结果的分析1．普遍高分许多经理多年一贯地“心太软”，给员工打高分，可能是由于他的管理技能不够好，直接方式是给经理培训管理技能。由于经理跟某个员工非常熟，关系非常好，每年他的分都很高，但这个员工的绩效并没有这么高。如果涨工资的时候，直接按照经理给员工的评分来调涨幅，对其他人就是一个伤害。这可能是由于“像我”等十大误区造成的。2．普遍低分分析公司奖励机制有没有问题。如：为什么员工工作都不努力？经理管理技能有什么问题？职位设计有什么问题？招聘程序有什么问题？这些都可以由人力资源部通过考评的结果直接分析出来。如何应对绩效考评的四种结果 考评中的四种结果通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。如何应对这四种结果第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况应该怎么办？考评进行得这么顺利，大家这么高兴，虽然评分中间也有争执，但是最后终于确定了一个双方满意的分数。有一句话说：当员工真正干了组织希望做的事情以后，千万不要忘了真心地赞扬，给他一个正面的反馈。而这一点通常是被经理忽视的，他忘了表扬这个员工了。作为经理，你应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对你我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。一句真诚的表扬会使员工以后还会照着你的期望去做。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况告诉你一个高招，这时候宜采用第13讲中提到的接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，其实也是采用反馈五步曲，马上去收集证据，你是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，你平常没观察到。采访别人，这些好事全出来了，结果发现就是你做错了，第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。其实最怕的是经理做错了事抵赖。当发生事情时越抵赖，离员工的心就越远，而你越实话实说，承认错误，员工跟你之间就会越来越靠近了。第四种，很难处理。员工离职最大的原因是因为他的直线经理对员工不公平的待遇。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，如：可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。可以用正式和非正式的方法，但不能让经理继续跟这个员工谈下去，因为这种情况下十有八九是员工烦那个经理，必须通过外人来谈，而且一定要坚持不管用什么方法，用多长时间，要让这个员工开口，因为他开口说出的原因，十有八九是公司内部、公司体制、或者经理管理技能的问题。员工最不愿开口的时候，也是最需要劝他开口说话的时候，因为他一旦说话，说出的都是对症下药的东西，他会直接把你公司内部弊病暴露出来。如果这种考评结果很不幸地发生了，你一定要借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。三种评估结论的运用如何对待考评“优秀”者面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。如何对待考评“满意”者考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。如何对待考评“满意”者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业处于特别缺乏人才的情况下，或者处于突飞猛进的情况下，在管理职位上缺人，在技术专家方面缺少人才，可以从这批满意的人中，抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意把他提升后，要给他安排个教练带着，如：老经理带着他，或者是很有专长的技术人才带着他，可能叫“关照”。有这个导师制度才能保证提升上来的人能健康地接着往上走，否则真的就是一场恶梦。我们通常有这种说法，一个善意的提升，可能扼杀了一个很好的工程师，却得到了一个非常糟糕的经理。有没有道理？你都扼杀了，你公司也成长不了，是因为你的一个好心好意的提升造成的。 如何对待考评“不满意”者对待考评不满意的员工有以下几种方法：降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。如果员工今年考评5分里只得了1分，能不能直接第二天就让他走人呢？其实，如果真的得了1分，第二天就辞退员工，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。《劳动法》规定，如果这个员工，他申请仲裁，仲裁委员会到这个公司来会问很多问题，这个员工的成绩不好，公司给他培训了没有？他成绩不好有没有内在的原因？是不是时间不够、人手不够、金钱不够，这些你都给他配备齐了没有，如果不配备齐，不能让员工走，他还得回去。仲裁结果十有八九是你企业要输的，因为你没有给予员工后续的帮助。所以，对待成绩不佳者有一个流程，只有把这个流程都走完了以后，你才可以辞退员工：第一步，确定存在的问题并达成共识。这里头的关键词是达到共识。他考评得1分，我们俩要谈今年的问题在哪儿，你承不承认，如果不承认，还得跟他谈，说出企业的证据，如不承认还要谈，一直到他承认了为止。第二步，要确定问题产生的原因是什么。比方说原因，可能是人手不够，可能是他学习新知识的能力太差，也可能是他家里这阵子正好出了点什么事，得把这个原因找出来，这是第二步。第三步，找着原因，需要确定采取的行动，后面是关键，并达到共识。确定要采取的行动，并达到共识，是说如果时间不够，给你多一点时间，或者认为你就是工作能力不行，要给你培训，或者给你换个岗位，你同意不同意，最后达到共识，这是一个关键。第四步，为下一步行动提供必要的资源。如果你确定出这个绩效不好是因为时间不够，你给他时间；人手不够，想办法配备人手；金钱不够，看看是不是那个项目的资金不够，有没有办法弥补；能力不够，有没有办法再给他一定的培训。这就是为他的行动提供必要的资源。第五步，是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈，即30秒的反馈。反馈后，对待绩效不佳的人，辞退降薪是不会引起仲裁的。《劳动法》的制订让我们越来越多地意识到这一点，就是对员工做到仁至义尽后，才可以辞退员工。图16-1　对待成绩不佳者的流程【本讲总结】绩效管理的过程不是设计表格的过程，而是培训人的管理技巧的过程。实施绩效考评使人们意识到，绩效考评实施成功与否，关键的一点在于绩效考评的结果如何应用，很多绩效考评的实施未能成功，其原因也是没有处理好绩效考评结果应用的问题。