一、背景概要

KR集团是生产与销售石油装备产品的企业。目前公司销售组织体系为三级体系：集团营销系统-区域公司-分子公司。在集团营销体系内，主要有：技术营销、融资和全球营销等几个部门；在区域公司内，主要有市场、技术营销、综合管理等几个部门；在分子公司内，主要有分类营销、服务销售以及综合管理部门，覆盖全球60多个国家和地区。

公司销售项目制特点比较明显，针对项目的最小业务单元，在业内也称为“铁三角”：商务人员、销售支持和产品经理。

二、现象或问题

在世界经济不景气的环境下，公司业务增长相对慢了下来，管理的变革与创新也就具备了开展的时机。公司管理层认为目前各地区分子公司主要存在以下问题：1、部门营销人员的积极性不强；2、商务人员主要关注大项目，不愿意在小项目上付出时间与精力，导致公司产能非常不均衡；3、目前的绩效考核只推进到分子公司，没有具体到岗位，尚未形成压力的传递；4、派驻分公司公司的人员，没有一种合适的衡量机制，没有退回的可能性。

当前，公司的组织绩效已经建立完善。组织绩效主要对分子公司而言，分为经营指标和管理指标，其中经营指标有，业绩完成、分类业绩完成，占60-70%，管理指标主要有，商机、成单率、本地招聘率、入网计划、S/A销售突破，占30-40%，采用年度考核。

当前，营销人员（主要是指商务人员）的收入主要分为三部分：基本工资、海外补贴和销售提点。大约每部分占1/3。

简单问题归因分析：1、积极性不强，是因为基本工资和海外补贴已经比较高了，导致不少员工没有积极性；2、关注大项目，是因为大项目虽然提点低，但是提成金额高，也容易完成任务；3、压力传递与退回机制，是因为绩效考核没有到岗位和人员层面。

三、公司目前的解决方案——绩效管理

为此，KR集团决定：从绩效管理着手。

以商务人员为例，将商务人员分为主攻和副攻。主攻以业绩为指标，月度统计、半年考核，依据考核结果将主攻分为6级（分别对应不同的工资等级）。副攻，统一选取3-5个核心KPI，并加入分子公司业绩，季度考核，考核结果应用于：将基本工资拿出20%，作为绩效工资。

四、解决方案评估

针对前述绩效管理方案，主要有以下疑虑：1、公司原销售采用团队作战模式，这种考核结果的应用，是否对团队合作形成影响？2、这点儿绩效工资，能否实现对商务人员的积极性促动？3、绩效管理体系，是否真的会对商务人员只关注大项目形成影响？4、是否能够真正的形成压力传递机制？5、外籍人员的收入体系是否对中籍人员形成影响？（外籍人员的收入按照合同）。

当然，这种绩效管理方案，也是有它的价值明显的地方：1、压力传递信号已经传出；2、分子公司“总”们，如果需要这个枕头，退回机制可以形成。

五、反思与感悟

从当天的现场沟通来看，KR的职业经理人引导我们在绩效管理的框架内思考KR目前想要解决的问题，但是，在绩效方案的结果应用上又涉及到了能力体系和薪酬体系。故此，我们做如下猜想：

1、职业经理人是按照老大的要求，要开展绩效管理，而且在绩效管理的框架内，要有效解决前述问题。

2、职业经理人已经结合实际情况开发出来初步方案，但是老板不太满意，所以找我们进行评审，以证明：职业经理人是专业的、职业的。

3、因为职业经理人不愿意节外生枝或者是限于其管理素养，所以将解决方案的思路框定在绩效管理的范畴内。

所以，从人力资源管理专家的角度来看：绩效管理方案本身，没有什么太大的问题，但是其效果与效用，大家可想而知。

从KR集团的绩效管理应用上来看，犯了李老师经常讲的如下几个错误：

1、工具限制了解决问题的初衷。给你把锤子，在墙上打个小洞。就是这种局面，累死你，你也搞不好。要想解决问题，就必须彻底抛开领域分工和模块分工，要整合才能系统性的解决问题。譬如：在墙上打小洞，就需要整合锤子的力量，钉子的尖锐，出现了新的工具风转。我们必须明确：企业变革与创新的核心，是要解决问题。

2、工具的认知决定了工具的使用效用。一把刀子，如果你认为它是学习用品，那么它能把铅笔削尖，如果你认为它是厨房用品，它则可以切菜、切水果，如果你认为它是凶器，那么它可以杀人。绩效管理的本质，是提升绩效，实现组织或个人的自我超越，这才是对绩效管理有效的、正向的应用。

3、人力资源管理，向来不是简单的线性思维，而是网状的系统化思维。人力资源管理的问题的分析，向来没有前文分析的那么简单：积极性的降低，焉知不是外籍员工的收入体系影响？焉知不是商务与大后方销售支持的收入差距影响？焉知不是分子公司总经理个人能力与魅力的影响？焉知不是分子公司组织运作模式的影响？……人力资源管理，其核心在于：员工的认知是什么？员工是对什么的认知？这就是人性。

KR集团管理变革与创新破局的可行思维与思路：

基本前提：1、承认人性，对问题洞察其本质，而不是简单地归因。2、对工具与方法的认知提升。3、系统应用个专业领域内的知识，以解决问题为终极目标。

思路1：系统解决问题。系统梳理各级公司组织体系、项目运作机制、岗位管理、能力管理、薪酬管理、绩效管理的不同管理模块，洞察问题的本质，形成解决前述问题的方法论，系统规划、分步实施、有序推进。

思路2：推行绩效管理体系。转换人力资源管理者的角色，从政策的制定者、发布者，转换为分子公司人力资源服务的提供者，从组织模式上，将职能的层级分权制，转换为联邦制。要想绩效管理体系收获管理效用与效果，首先必须是人力资源组织模式的转型。从管理现状，向共享服务的三支柱或HRLO-HRA转型。然后，根据不同分子公司的发展阶段，管理存在的具体问题，从绩效管理的角度酌情解决。

思路3：推行现有绩效管理方案。那么时刻准备着，绩效管理火情的出现，拟定出各种救火方案，然后恐怕就忙于不断救火了。

三种思路，分为上中下三策。上策，综合最优，但是对方案制定人员的能力要求非常高，最核心的是：改革的总设计师一定要到位。中策，是一种结构与模式的转变，最难得地方是打破HR人员现有的固化的思维习惯。下策，是一种无奈之举，做了总比不做强。